兰州地区商业银行员工绩效管理研究

杨海燕　张有道

摘 要 员工绩效管理是商业银行人力资源管理的核心，对于不断提高员工个人绩效和组织绩效、实现组织的战略目标具有十分重要的意义。本文从兰州地区商业银行员工绩效管理现状出发，总结了现阶段存在的一些问题；分析出问题的症结是绩效指标设置缺少战略导向，缺乏合理的岗位分析，对绩效管理的认识存在误区和绩效评估结果缺乏深层激励作用；探讨了从强化目标分解与战略紧密衔接，科学设置员工考核指标体系，建立全面的岗位分析体系，强化绩效管理过程中的沟通与反馈及充分运用绩效考核结果，建立起多维激励体系几个方面来解决问题。

关键词 兰州地区 商业银行 员工绩效管理

绩效管理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面考核、评价和分析，不断提高员工、组织的绩效，提高员工能力和素质的过程。成功的员工绩效管理不仅有助于员工工作业绩的提升，促进员工素质的提高，而且能为企业公平公正进行经营成果的分配提供重要的参考依据，积极推动企业经营目标的实现。因此，做好员工绩效管理工作，充分发挥人的主观能动性和积极性，是人力资源管理的目标和任务所在，也是商业银行可持续发展的重要保证。

一、兰州地区商业银行员工绩效管理现状

随着金融改革的不断推进和市场竞争格局的不断变化，兰州地区各家商业银行对绩效管理机制的重视也在不断提高，借鉴同业银行先进的绩效管理理念和方法，引入科学的绩效管理工具，虽然取得了一些成就，但是仍然存在以下问题。

（一）员工绩效考核指标设置缺乏合理性

第一，重结果指标，轻过程指标和品质指标。一些商业银行的考核指标都是与业务、财务相关的结果型指标，并且员工的薪酬待遇都是与这些指标的完成情况直接挂钩。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在完成这些指标的过程中行为是否符合規范要求，以及这些行为给商业银行的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过程指标和品质指标。

第二，绩效指标设置对员工学习与成长方面重视程度不够。绩效考核体系主要强调商业银行的绩效完成情况，忽视了员工的职业成长，对员工自身发展的需求认识不足，使得员工个人的成长与组织的发展结合不够，不利于留住员工，也不利于银行的长远发展。

第三，绩效考核指标难以量化。考核过程主要是人为感知，凭主观判断的成分比较多，难以客观评判员工绩效。有的银行简单地将考核指标设置为德、能、勤、绩、廉五个方面，显得很笼统，即使作为考核重点的“绩”，也仅是将存款量、发卡数等指标作为重中之重，而没有将日常工作量指标考虑进去，如此一来就不能客观准确地评价员工，只会助长短期行为，长此以往对银行的发展很不利。

（二）主观随意性较大，考核过程流于形式

受传统文化的影响，中国人都讲究“和气生财”“以和为贵”。在商业银行采用的360度绩效考核评价中，同事以及上下级之间的打分也都是一团和气，在重视“个人关系”的基础上，尽量避免损害相互之间关系的评价，没有做到以工作分析和事实为依据，以高度负责的精神来开展考评工作。

（三）绩效考核过程缺少沟通

在考核目标的制定方面忽视员工参与，大多没有自上而下广泛地征求员工意见，员工只能被动地接受上级下达的绩效考核通知，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，对绩效考核缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，员工缺少参与感，对自身工作能力和水平认识模糊不清，从而难以调动起工作积极性和主动性。

（四）绩效考核结果应用不明确

银行虽然对绩效考核结果的应用做了制度上的设计和规定，但在实践操作中效果并不理想。一是制度规定年度绩效考核优秀的员工在次年竞聘或晋升上级岗位时优先考虑，但是竞聘和晋升工作通常与组织对特定工作领域的重视程度有关，常常导致“上领奖台的得不到提拔”情况的发生。二是考核结果与培训开发工作的关联度不高，很多培训计划都是年初统一制定，内容多为政治学习、业务技能、人际技能等，而几乎没有根据不同绩效人群制定和开展培训，也没有达到利用绩效考核的过程和结果帮助员工提高个人绩效和工作能力的效果。

二、兰州地区商业银行员工绩效管理问题原因分析

（一）绩效指标设置缺少战略导向

绩效考核指标要紧紧围绕银行战略，依据银行发展方向的引导来设置，不仅要考虑银行经营业绩的实现，而且要关注员工成长和发展的需要；既要注重商业银行的短期经营，又要考虑银行的长期发展。忽视任何一方面，都会造成指标设置的偏颇，不能全面、系统、客观地对员工绩效进行评价。只有从战略的高度，将员工绩效考核与银行的发展战略紧密融合，才能实现组织和个人的双赢。

（二）缺乏合理的岗位分析

在进行绩效考核之前有一些必不可少的工作，包括工作分析和建立岗位胜任力模型。工作分析可以明确工作内容、工作任务和岗位要求，岗位胜任力模型可以描述具备哪些特质的员工可以胜任这个岗位。掌握了这些信息，我们就能够明确员工要完成岗位工作、达成银行战略目标所必须具备的条件，建立与此相匹配的绩效评价指标体系。目前，兰州地区大部分商业银行还未系统地开展岗位分析并制定较为详尽的岗位说明书，更不用说建立岗位胜任力模型了。

（三）对绩效管理的认识存在误区

绩效管理最显著的特征就是它是一种双向的管理活动，强调的是通过管理者和员工的互动式沟通在员工绩效管理目标上达成共识。而现实的情况往往是在绩效管理的计划阶段，只有上级领导单方面的目标制定，不见下属的沟通式参与，而只能被动地接受，这势必会影响其参与的主动性以及计划实施的效果。

（四）员工绩效评估结果缺乏深层激励作用

绩效考核的首要目的是改进和提高员工的绩效，而其成功与否很大程度上取决于绩效考核的结果如何运用。绩效考核结果的用途主要体现在薪酬的分配和调整、职位的变动、正确处理员工内部关系、人力资源战略规划，是作为员工培训与发展的依据。而目前商业银行对于员工考核结果的运用不是相对片面，简单地将考核结果与被考核员工的收入直接挂钩，就是承诺的结果迟迟不能兑现，致使无法充分发挥激励机制的作用。

三、兰州地区商业银行员工绩效管理的完善

（一）强化目标分解与战略紧密衔接

目标任务自上而下层层分解是保证员工个人目标与组织目标相一致的重要前提和方法。要按照目标管理的方法，将商业银行的战略目标和经营任务通过逐层分解，确定为员工的绩效目标，落实为员工的行动计划。要根据不同的部门和工作职责设置不同的考核指标，商业银行前台业务线更多的是分解关键业绩指标，后台支持部门更多的是分解关键工作任务。

（二）科学设置员工考核指标体系

员工绩效考核应全面评价其业绩目标和行为表现两个方面，因此在考核指標设置上应尽量克服“前台唯指标，后台凭印象”的状况，不仅要“立足于现在看过去”，对过去的业绩进行考核，还要“立足于现在看未来”，加强对员工未来发展所需能力的考核和发展。所以，可以采用平衡计分卡原理，将非财务因素纳入绩效考核，使考核指标涵盖财务、客户、工作进程和员工学习与成长四个维度的内容。在员工整体采用平衡计分卡考核的基础上，针对不同岗位序列的员工运用KPI法确定相应的关键绩效指标，并确定不同的权重，然后运用360度考评方法进行评价。

（三）建立全面的岗位分析体系

岗位分析可以采用如下步骤：第一，明确战略。员工绩效管理是企业经营管理的有机组成部分，它不能脱离企业的战略、文化、工作流程而独立存在，这就要求岗位分析一定要以战略为导向，明确体现关键岗位对战略的价值和贡献。第二，梳理流程。以战略为导向，对现有岗位进行分析，理顺企业内部的管理流程。第三，细化职责。对部门职责分门别类地进行穷尽式的列举，从部门关键活动中抽象出部门的关键职责。第四，划分岗位。在组织结构与部门职能确定后，分解部门职责形成不同的工作岗位，并针对具体岗位的任职资格、工作范围以及任职者所应具备的知识技能要求进行分析。第五，编写岗位说明书。使员工明确自己所在岗位的工作内容、权责和任职条件等。

（四）强化绩效管理过程中的沟通与反馈

持续的沟通和辅导是绩效管理的核心和关键所在。商业银行应该建立一种绩效沟通和反馈机制，由上级领导定期与下属进行沟通交流。首先让员工了解绩效考核周期内银行的战略目标、经营任务、员工自身的工作目标，也就是员工绩效是什么的问题；其次，在绩效实施的过程中，应该听取员工的声音，了解他们的工作进展情况、遇到的问题以及提出的建议，及时帮助员工解决问难，支持员工工作，采纳良好的建议，也就是员工绩效怎么完成的问题；最后，应该将绩效结果及时反馈给员工，使员工明确自己在工作中的优势和不足，了解上级对他们的工作期望，明确今后的努力方向。

（五）充分运用绩效考核结果，建立起多维激励体系

根据马斯洛需求层次理论，人不仅有生存的需要，而且有受到尊重和发展自我、实现自身价值的需要，因此商业银行不仅要注意科学使用物质激励，而且要巧妙结合精神激励满足员工的深层次需要。

一是要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额。值得一提的是，商业银行应该积极拓展思维，引入开放式、多样性的薪酬福利制度，提高薪酬的竞争力。

二是增加非物质激励，建立起良好激励环境、激励氛围和多角度激励体系。以多样化的精神激励为主线，根据岗位特性，明确设定激励范围、激励频次、受奖条件、激励级别、激励方式，做到激励目的明确、激励手段多样、激励效果良好。

（作者单位为兰州交通大学经济管理学院）

[作者简介：杨海燕，兰州交通大学研究生。张有道，兰州交通大学副教授。基金项目：本文系兰州交通大学青年科学基金项目“新时期兰州地区商业银行绩效与薪酬模式研究”（项目编号：2012075）成果。]

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