媒体融合背景下的传媒整合战略——基于模块化分工理论

朱江丽 张静 南京大学新闻传播学院

媒体融合背景下的传媒整合战略
——基于模块化分工理论

朱江丽 张静 南京大学新闻传播学院

模块化分工是媒体融合的产业基础，是实现媒体融合的真正途径，即打破固有边界，促进资源与要素的优化整合，以用户需求为导向重构产业价值链。具体来说，基于模块化分工的传媒整合战略，在生产上，要求有效化解“生产统一性”与“用户个性化”的矛盾；在组织上，要求坚持统一与分散的原则，最大限度地激励创新；在价值链上，要求以企业的利益与市场的需求共同协调管理生产。

模块化分工 媒体融合 传媒整合

近两年，在数字技术、网络技术和移动技术推动的媒介融合趋势下，传统媒体渠道垄断地位被打破，传媒产业链发生巨大变化，尤其是互联网OTT模式（Over The Top）的开展，大量资本追捧互联网与新媒体市场，抢夺传统媒体的市场份额。在市场倒逼之下，传媒集团主动进行传媒整合已是刻不容缓。如何能够准确把握发展趋势，顺应市场潮流，抓住先机整合资源，重构产业价值链，成为当前传媒整合的重要任务。

一、媒体融合驱动下的传媒整合与模块化战略

新一轮传媒产业整合的本质是以媒体融合为核心的

“一破一立”，即以媒体融合为动力与内容，打破原有纵向一体化的产业链，构建适应媒体融合发展的新的产业内分工模式。以前区域性的传媒集团各自为阵，相对独立。区域内部传媒集团凭借传播渠道的垄断权，自行完成内容生产、分发与价值创造的产业链流程。但是数字技术及OTT模式的冲击下，渠道“旁落”，从生产到市场的每一个环节都有可能发生“水平”业务的合作和竞争。如此一来，曾经依靠技术边界、运作边界、业务边界与市场边界构成的产业边界将逐步淡化，传统的传媒生产经营方式面临坍塌的风险，融合已经成为传媒产业发展的必然趋势。

不破不立。那么适应媒体融合的新的产业分工模式是什么呢？从产业分工理论看，模块化是新型产业结构的本质，也是经济系统演进的必然结果。尤其在技术快速更新的信息传播产业，打破行业壁垒，促进模块化分工的发展，是产业发展的必然要求。所谓模块化分工，是指将一个复杂的系统或过程按照一定的规则,分解为可进行独立设计的半自律性子系统的经济行为。其中，子系统可以继续按照纵向分工或者横向分工，进一步分解细化不同的价值模块，从而在系统内部形成网络状的分工体系。结合传媒产业来说，我们可以把整个传媒管理部门看作是规则的顶层设计，传媒集团看成系统集成商，集成商下面按照产品或价值模块分组进行生产。模块化战略的优势在于可以灵活地增加、引入、移除、替代模块等操作，最大效率地整合资源，减少重复，创造价值。

模块化战略是适应与支撑媒体融合的重要战略选择，甚至可以说，没有模块化作为微观基础的融合，不是真正的媒体融合。2015年中国新兴媒体产业融合发展大会上，学者们将媒体融合问题分解成内容融合、渠道融合、平台融合、经营融合和管理融合等五方面内容。这一观点逐步受到了学界与业界的广泛认同，统一并奠定了媒体融合的内容体系。从产业发展的角度来看，这五个融合对应了模块化战略内容，即管理融合代表了国家层面的规则设计，经营融合是集团层面的规则设计与系统集成，内容、渠道与平台代表了重要的传媒生产模块，这对当前传媒产业整合具有重要指导意义（如见图1）。值得指出的是，一般而言规则设计在于企业的最高层，但是由于传媒产业兼具意识形态与产业属性，为了加强内容把关与舆论控制，规则设计的主体包括国家行政部门和法律部门。

图1 模块化视角下媒体融合与传媒整合的初级形态

图1 描述的是当前媒体融合与传媒整合的现有状态，也是集团纵向一体化分工向模块化分工转型的初级形态。2014年伊始，在融合思想指导下，各传媒集团纷纷开始了内容融合、渠道融合和平台融合的探索。比如各大纸媒纷纷推出“两微一端”新媒体产品，湖南广电集团推出了“芒果TV生态平台”，江苏广电集团打造“荔枝云”平台等。然而，这些改革仍然停留在集团内部，是根植于原有体制与人员基础上的新媒体技术嫁接，整个行业之间的资源并没有真正流动起来，距离模块化分工与产业网络结构仍有相当大的距离。但是一些传媒集团开始跨媒介、跨行业的合作或并购，已然体现出真正模块化分工的趋势。下面我们就从产品模块化、组织模块化与价值链模块化三个维度阐述传媒整合战略框架。

二、媒体基于产品模块化的传媒整合战略

产品模块化是模块化分工的表现与结果。产品模块化最初出现在汽车、计算机、手机等制造行业，然而在传媒行业更加具有生命力。首先，从最终传媒产品生产工序的分解来看，包括内容、渠道或平台三大主要模块，三者自身具有功能属性，同时可以分解与集成，满足产品模块化的前提条件。换言之，通过合理的编码，内容可以从任意渠道或平台传播给用户，渠道和平台也可以展现来源不同的内容产品，实现产品价值。其次，从内容、渠道或平台单方面来看，它们都具备分解出多层次生产模块的可能，形成网络状的产业链。比如内容生产可以按照内容属性分为新闻、娱乐等多个生产模块，每个模块下又可以按照内容制作程度分为不同组分，提供模块化组件。这些组件生产出来，最终按照市场需求制作成为一个完整的内容产品。同样，平台建设也可看成一个子系统集成，按照前台和后台可分为用户数据库模块与平台界面及服务模块，用户数据库模块又应包括数据收集、数据挖掘、数据分析与数据应用等不同组分，平台界面与服务模块的分类弹性更大。系统中各个模块独立灵活运作，既能按照统一的标准与规则保证产品一致性，又有利于自由原创提高产品的个性化与竞争力。这些模块化分工与生产的过程不仅符合传媒产品制作过程，而且能够更大限度地促进专业化与创造性。

产品模块化战略的首要步骤是规则设计，规则设计要兼顾市场需求与自身优势，做好产品定位，制定生产标准。一旦设计完成，模块化生产便会自动化进行；在进行过程中，各个模块或组件生产是“背对背”的竞争关系。在系统集成过程中，对模块组件通过分割、替代、扩展、排除、归纳与移植等操作方式，就可以组合出各种各样的个性化商品。更重要的是，系统集成需要在功能模块的整合过程中完成价值的虚拟整合。模块化生产过程及其管理投入的关系如见图2。

图2 模块化生产与管理投入

事实上，一些传媒集团正在改革推行的内容融合平台，即是一个内容集成系统，已具模块化生产的基本形态，但在发展水平上还处于模块化生产的初级阶段。从未来的发展方向与战略升级来说，仍然需要注意以下问题：一是在最初规则设计阶段，需要投入更多的管理才能与市场经验，嵌入更多的创新点，建立兼顾规模与个性化的生产标准体系；二是在模块化生产中间，可以更大范围地整合资源与要素进行组件和模块生产，这既包括对集团内部资源，也包括更多外部的新媒体资源；三是在系统集成过程中，发挥模块化生产的特点，鼓励产品创新与系统创新。高效的产品模块化生产战略如图3所示。

图3 产品模块化的产业结构

三、媒体基于组织模块化的传媒整合战略

根据组织经济学的理论, 产品结构和组织结构之间必然存在一定的对等性, 也就是说，生产过程决定组织设计。因此，组织模块化是模块化分工的必然结果，也是模块化分工的组织载体。相比传统刚性的组织结构，组织模块化具有开放性、灵活性与虚拟协作性，因而组织柔性更大，更加能够根据市场需求快速做出反应。表面上看，很多传媒集团按照部门与任务进行了模块化分工，各模块在统一的系统规则下独立工作。但是，由于存在传统行政管理风格，管理制度欠完善，管理理念较为滞后，距离真正的组织模块化还有较大的差距。

按照组织模块化的要求，传媒整合战略应该坚持几点基本原则：一是集团与组织模块必须目标趋同，不仅表现为发展目标趋同，同时也应该表现为利益趋同。更为具体的说，集团发展与组织模块以及个人的利益应该基本一致，集团在追求利益最大化的同时需要兼顾利润分享，使得双方共赢互助。需要强调的是，这里组织模块既可以是集团内部部门或小组，也可以是外包的合作伙伴。

二是作为集团而言，首先应该顺应媒体融合的趋势，加强产业链上的“归核化”资源整合，深入研究制定模块化系统规则体系，包括市场定位、产品开发、市场营销等一系列内容，建立生产管理与组织治理的权威；然后将这些规则体系以清晰明确的表达形式对整个系统公布，使得所有组织模块与成员都保持在同一的标准与认识之下；再者，集团应合理优化利用内部资源的同时，采取开放性心态，积极与优秀的模块供应商合作，改进自身产品，同时以“干中学”的方式激活自身创造性。

三是作为组织模块而言，由于面临集团内部以及行业横向的“背对背”竞争与创新性竞赛压力，应不断提高模块内部生产效率，鼓励原创性创新，才是生存之道。在激励机制下，组织模块必然是以用户的需求为导向、以创造价值为最终目的的具有较高竞争力的独立单元。

四、基于价值链模块化的传媒整合战略

价值链的特点在于以用户需求的满足程度，来决定生产过程的价值分配。如同价值链理论提出者波特所说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”基于此，价值链模块化，是指用户对最终产品支付的总价值是各个模块生产价值的加总。也就是说，模块化分工决定模块化组织结构的同时，促使传统集合型的价值链逐步解构，在新的生产链条上整合与重构了以价值模块为基础的新的网络状产业价值链。这一过程也是产业生产向价值生产过渡的过程。那么，各个模块的价值如何确定呢？按照效用理论的观点，基本原则是对消费者需求的满足程度。同时，模块功能的重要性、技术复杂度、创新性、可选择性等都会影响模块价值的大小。

对于传媒产品而言，生产-分发-销售的流程并不复杂。图4提供了传媒产品的简要产业链，以揭示各个模块的重要程度。从中可以清楚地发现几组关系的价值变化：一是平台与渠道的关系。随着互联网OTT模式出现，互联网平台技术已经实现了跨越渠道的过顶传球，使得渠道的垄断地位被一举打破。不仅如此，互联网平台凭借其高度的互动性与便捷性，更加受到用户的青睐，平台的地位不言而喻。例如微信，微博等平台产品。二是传统媒体与用户的关系。用户生产内容（UGC）产品的出现以及用户互动增加，使得从前传统媒体一对一传播模式被颠覆，传统媒体权威的内容生产地位受到用户和市场的严重挑战，从而必然从“生产决定使用”的格局转变为“使用决定生产”，唯有满足用户使用需求的内容生产与创新方可获得市场。三是内容生产者市场从寡头垄断变为垄断竞争市场，传统媒体的市场定位必须快速转变。

图4 传媒产业价值链图

那么，根据图4所显示的传媒产品产业价值链，内容与平台构成了传媒产品最为重要的功能模块，而且用户与平台的互动也可以成为一个完整的传播产业链，渠道则会逐渐由组成部分的主要地位下降为基础传输技术的辅助地位。结合市场观察来看，随着内容付费、平台付费以及衍生品服务付费的发展，传媒产业单纯依靠二次售卖的盈利模式变得更加多元化。这种市场变化，说明新的产业价值链正在形成。

对于单个内容模块或平台模块，内部的价值决定应是如何呢？按照模块化理论，价值和利润会在产业链上向效率高端转移的趋势势必造成微笑曲线非对称且陡峭化的发展。也就是说，产品的设计开发将是产业核心价值所在。如图5所示。

图5 价值链模块化的微笑曲

结合以上分析，基于价值链模块化的传媒整合战略涵义：一是内容与平台是未来产业链的重要环节，是集团或企业竞争的核心地带；二是产品设计开发环节在各个模块生产中具有核心价值，这要求极高的市场洞察能力、创意能力、知识整合能力与组织管理能力；三是价值链模块化的本质是企业与市场共同协调管理生产的行为。在这个意义上，未来传媒集团的竞争，不仅仅是内容或平台核心产品的竞争，更是设计能力与整合能力的竞争，还是市场响应能力的竞争。

五、小结

模块化分工是传媒产业发展的必经阶段。传媒产业满足模块化分工的前提条件，其生产流程具备模块化分工的基本特点，更重要的是，模块化分工是媒体融合的产业基础，是实现媒体融合的真正途径，即打破固有边界，促进资源与要素的优化整合，以用户需求为导向重构产业价值链。具体来说，基于模块化分工的传媒整合战略，在生产上，要求有效化解“生产统一性”与“用户个性化”的矛盾；在组织上，要求坚持统一与分散的原则，最大限度地激励创新；在价值链上，要求以企业的利益与市场的需求共同协调管理生产。因此，以模块化分工指导当前的传媒整合，是提升产业效率、促进融合发展的最佳战略选择。

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本文为江苏省社科基金重点委托项目“江苏省传媒整合与媒介融合战略研究”课题阶段性成果，批准号为14WTA006。