电网安装企业单项工程全过程成本控制

刘祥龙

【摘要】施工安装企业基本成为供电公司系统的支柱产业，既承担高标准、高效率、高质量建设电网工程的任务，还是创收创效的主要业务来源，其巨额的工程造价和电力工程建设本身的严肃性，成本管理不容忽视。在积累多年经验的基础上，施工安装企业逐步将单项工程成本控制作为经营管理的核心。本文以日照阳光合源电力工程公司为例（简称合源工程公司），从投标预算、采购分包、合同审批、强化责任、工程管控、档案归集等方面，介绍了单项工程成本控制的实践，以期為降低工程项目成本提供借鉴与参考。

【关键词】施工安装 单项工程 控制体系

一、引言

施工安装类企业是供电系统集体企业中的支柱产业，无论从单体工程造价还是营业收入总量，都值得重视。成本管控稍有疏忽，就会对集体企业经济效益产生重大影响。同时电力工程建设备受社会和政府部门关注，近年来几次大的审计检查，往往都延伸到集体企业。成本项目列支的合理性、合规性成为影响电网企业形象的敏感因素，必须加强工程项目的全过程成本管理。从当前项目建设流程看，成本管控从项目中标签约开始就要介入，并贯穿于施工准备、现场施工、直至竣工验收等全部过程和各个层面。单项工程全过程控制改变了过去汇总核算和大锅炖的现状，不仅能综合反映施工企业内部的生产经营活动，确保企业按照独立项目分别核算工程收支、计算盈亏情况、实施过程管控，而且能及时分析不同项目的优势、劣势，有利于扬长避短，增强外部市场竞争力，从而提高企业获利水平。

二、施工安装企业单项工程成本管理现状分析

目前企业在项目成本管理中基础工作不精细，缺乏科学有效的全面控制，成本核算人员对施工状况不了解，施工管理人员成本管理意识不到位，施工操作人员只追求施工进度，而且外部队伍庞大。但从业人员整体素质不高，导致管理粗放，效益核算和施工过程脱节，单体成本核算管控不力，公共费用随意分摊，造成成本控制不严，财务信息不真实。

（一）不能适应电力体制改革和市场竞争需求

随着电力市场竞争日益激烈和电力体制改革不断深入，电力施工市场已经放开，全面实施了电力工程建设项目招投标制，凡符合资格要求的施工队伍均可参与工程施工投标。投标企业数量激增，竞争手段复杂多样，电力施工企业的行业垄断不复存在，电力施工单位经营形势日益严峻，面临极大挑战。为维持企业生存并促进企业持续发展，重视投标工作，加强投标前的成本预测，提高中标率，已成为目前电力施工企业拓展生存空间的有效途径。

（二）成本管理制度缺乏科学性

电力施工企业在承接工程项目时，忽视了工程实施过程中可采取的技术性操作，项目核算的成本没有将与工程项目有直接关系的安全成本、技术成本和质量成本，纳入项目成本控制的范围。电力施工安装企业区别于一般建筑施工企业，其施工成本贯穿于整个安装工程始终，并且存在工期长、成本管理范围大的特点，一定程度上加大了公司成本管理难度。施工安装企业项目成本管理者，不能全面、系统、准确地了解项目成本控制的真实性和实效性。

（三）不能充分调动人员积极性，缺失约束和激励机制

部分员工认为成本控制是管理者的事，与自己的实际工作没有关系。工人在施工过程中并未将成本管理意识与所做工作高度融合，没有从公司利益出发，由于工作疏忽出现成本失控的情况时有发生，造成项目成本的不可控。

三、施工安装企业单项工程成本全过程控制实践

单项工程成本管理并不单纯是财务部门的业务，而是涉及企业全员、全过程的管理行为。构建单项工程成本控制的全过程体系见图（1），采取相应措施控制不必要支出，向管理要效益，降低企业项目成本，增加盈利空间，实现企业的价值增值。

（一）精益管理，提高单项工程预算准确率

1. 工程投标精益化管理，提升工程项目中标率

建立投标组织保障体系，企业根据自身的经营特点，结合现有的经营资源与发展方向，完善投标管理体制，按照工程项目招投标制度规定，规范投标活动和标书编制工作，收集工程项目各类信息，建立投标资源数据库，为工程项目投标活动服务。建立投标文件检查审核制度，开展工程投标内审，投标文件编制工作在工程项目开标前3天完成。公司召开由总经理和技术管理人员参加的工程投标内审会，审查工程商务标书、技术标书、投标报价等内容，对投标文件进行全面整理、校对，严格履行工程投标资料流转手续，真正做到投标资料过“五关”。建立施工组织设计方案库，结合现有业务中按“基建、配网、小区配套”等工程类别的划分，重点编制技术标书通用模板，在确定单项工程报价时，参照方案库，研究形成一个比较合理的报价，作为单项工程报价的基准，综合运用各种信息确定单项工程最终投标报价。最后，围绕中标率，在工作中制定明确的责任制度，建立以激励为主导的考核奖惩机制，真正做到有奖有罚，实现投标工作的精益化管理。见图（2）。

2.加强单项工程纳税筹划，选择合理计税方式

财务部门主动与技术经济部门及施工项目组进行联系，根据单项工程预算情况确定项目合理税负率，选择最佳计税方式，合理降低企业税负。根据“营改增”实施条例规定，2016年5月1日前已签合同的老项目，可以采用一般计税，也可执行简易计税。营改增后甲供材及清包工的项目，目前税务部门未明确供材额度，可以采用简易计税，也可选择一般计税。采用一般计税的项目，工程物资材料、分包工程可以进项税抵扣，其额度多少是选择纳税方式的主要因素，因此，在工程实施前从单项工程整体出发，财务部协同技术经济部门对工程项目的预计税负进行估测，计算税负临界点，确定中标工程适用税率，对比后选定计税方式。两种计税税负为：

a.执行简易征收应交税额=（预算总价-分包额）÷1.03 ×3%

b.执行一般征收应交税额=预算总价÷1.11×11%-预计取得增值税专用发票的分包总额÷1.11（或1.03）×11%（或3%） -物资采购额÷1.17×17%

税负临界点举例：结算额100万元，分包工程额20万元，增值税专用发票材料费÷（预算总价-预计取得增值税专用发票的分包总额）>48.16%，即购进设备材料费占预算总价扣除预计取得增值税专用发票分包比重大于48.16%时，选用一般计税。设备材料费比重越大，税负越轻。见图（3）。

3.编制单项工程成本预算，指导工程项目支出

工程项目中标后，技术经济部根据单项工程的成本类型以及成本管理情况，分析企业的施工能力和管理水平，结合项目的施工条件、机械设备、人员素质等情况，参照中标价对项目的成本目标进行预测，制定较为可行的实施性方案，再综合项目所处的环境，按照项目的特点，根据项目的实际情况作出正确预测，确定工、料、机及间接费的控制标准，同时确定经济工期，完成管理费的目标控制。在分析类似项目成本资料的基础上，对新项目进行成本估算，最终形成项目目标成本，用于控制项目实施过程中的费用支出。

（二）集中采购，发挥规模及税收效应

1.集中采购物资，规避物资供应风险

工程需要的物资材料，报物资招标管理部门进行集中采购，能够充分利用规模效应，增加与供应商谈判的优势，最终达到降低采购成本目的，实现中标物资合理低价最大化，有效控制项目设备材料成本。省公司物力集约化全面推开后，该项优势将更加明显。同时，物资招标部门通过构建供应商资信评价体系，全面把握物资供应商的信息，可以选取资信水平高的供应商，既保证了工程物资质量，降低了物资风险，并且通过集中采购还可实现工程物资及时配送，从而保证了工程进度。

2.规范采购管理，最大限度取得进项抵扣税额

“营改增”后，企业自主采购物资材料，合理选择一般纳税人或小规模纳税人为供应商。应高度重视增值税抵扣链条的完善，做好物资入库环节的把控，通过物资入库，可以进行相应的进项税额抵扣，后期再根据单项工程计税方式确定能否抵扣，即使用于简易计税或者非应税项目，通过出库进项税转出，也能够起到延迟纳税的效果。

工程物资是抵扣税的主要来源，如何取得物资供应、分包的增值税专用发票，效果明显不同。一般计税工程项目尽量减少分包商供材，尽可能自主采购物资并索取增值税专用发票，如果由分包商供材，分包商应按照建筑劳务与供应物资分别开具增值税专用发票，工程物资与分包是否全部取得增值税专用发票，直接影响税负，见下表：

（三）规范分包，提升企业风险应对能力

1.构建分包商资信评价体系，降低分包风险

严格按照《国家电网公司电网建设工程施工分包管理办法》规定，加强对分包商的管理，构建分包商资信评价体系。在工程建设期间定期对分包商进行包括安全、质量、费用、文明施工等方面的考核评价，实现动态管理。通过构建分包商“准入—评价—考核”资信评价体系，选择和培养诚实信誉优、队伍素质高、施工能力强的分包商，降低项目履约方面存在的风险。在进行分包商选择时，组建包括法律、财务、工程、人资等相关人员的分包商招标小组，对潜在投标人的综合能力进行审查评价，根据拟建项目的特点，结合审查评价结果选择最佳分包商。选中以后将分包人员纳入施工班组，实行与本单位员工“无差别”管理。组织分包商参加工图会检、设计交底、工地例会、工程质量竞赛、工程创优等活动。严格按规范组织施工，对隐蔽工程等关键工序（部位）进行过程控制，对专业分包商采购的工程材料、配件进行检查，降低分包风险。

2.及时取得工程分包发票进行税额抵扣

加强分包结算管理，按合同约定及时办理验工结算手续，并取得分包方开具的增值税专用发票，签订的工程分包合同中，坚持先开票后付款的原则，明确分包方提供发票的类型、适用税率及提供时间。严格按合同约定及时对分包方现场已完工程进行验收、计价，杜绝验工计价滞后，避免分包方因建筑安装企业原因造成发票开具不及时。对分包工程中的主要材料、设备采取自主采购的方式，直接取得17%的增值税专用发票，抵扣较高的进项税。对部分预计不能取得增值税专用发票的材料费、设备租赁费等纳入分包范围，由分包方统一开具增值税专用发票，从而抵扣进项税。选择劳务分包时，应当重新确定劳务分包队伍选择方式，原则上选择具有专业资质的单位签订劳务合同，以便取得增值税专用发票增加进项抵扣。劳务分包若为小规模纳税人，在与分包方进行合同价格谈判时，合理地降低分包单价，弥补由于进项税抵扣率降低带来的损失。

（四）严格审核把关，规避合同管理风险

工程项目实施过程中发生的劳务分包、工程分包、业务咨询、技术服务等各类成本费用，都需要依法订立分包或服务合同。对采购与运费、材料采购与劳务分包、设备租赁与专业分包等不同税率的业务要合理筹划、适当分签，为取得最高税率的进项发票创造条件，努力降低纳税负担。严格合同签订审批，管控合同条款风险，组织审计监察、安全質量、技术、物资、财务等相关专业人员进行合同评审。合同签订前，结合项目自身特点和对方资质等认真研究每项条款，明确双方权利义务，防止出现异义，分析潜在风险，提出解决应对方案。合同签订过程中，要对价款调整的依据、程序、范围以及设计变更、材料价格、现场签证的签发作出明确规定，合理降低工程造价。合同签订后，要对招标文件、会议纪要、双方信函、合同变更、工程保险等资料进行整理，形成完整的资料。见图（4）。

（五）加强考核，形成全面项目成本管理格局

加强业绩考核力度，建立和完善责任成本中心。项目经理为项目总合同、分合同的具体执行者和管理者，是工程项目第一责任人，对工程项目的经济效果负完全责任。工程成本管理是全员全过程管理，企业全体成员都担负着成本管理责任。工程项目管理部门建立完整的项目登记资料，工程的编号、名称、开工竣工日期、合同总金额、预计总成本等都要包括在内，作为对工程全过程管理的牵制。对施工过程中发生的变更及特殊事项不断完善，充分发挥责任成本中心的效能，严格执行考核制度，奖罚分明，形成全方位、全过程、全员参与的项目成本管理格局，保证项目各项费用控制在总成本范围内。

（六）重视过程衔接，提升项目成本控制能力

开展技术培训，营造良好的学习氛围，提高施工人员专业技术能力，鼓励员工进行科技创新。促进施工中技术成本的节约，科学合理地安排机械设备，严格控制机械设备使用成本。加强物资材料过程监控，在材料使用过程中，项目部要先提交材料使用计划，经管理部门审核批准。供应部门要严格材料的收发程序和手续，根据工程进度合理安排材料进场时间，减少材料搬运费和场地租赁费，对施工过程的材料结余，及时办理材料退库手续，避免材料浪费，合理降低材料成本。财务人员要对施工过程中成本进行全过程控制，准确掌握，及时跟踪，真实反映项目的发生成本。企业工程管理业务部门负责按照施工合同约定，及时向甲方收取工程款项，并将收款凭证送交财务部门记账。财务部门收到相关业务部门交送收款凭证时，应根据企业内部结算审批权限与工作流程，在复核单项工程编号名称、收款金额、施工进度、付款人信息等内容无误后予以付款，并及时入账。超预算支出部分严格预算调整程序，并按规定进行预算外支出审批。单项工程竣工后，财务部门应按照单项工程的结算结果，将未入账的应收工程款、工程质保金、应付分包工程款、应付设备质保金等内容及时入账。

（七）及时结算，确保竣工决算的正确完整性

业务部门对单项工程发生的实际成本进行跟踪管理，年末对未完成的单项工程尚需发生的成本进行可靠估计，按照与甲方签订施工合同的约定，及时确认单项工程完工进度并进行期间结算。将成本估计结果、工程进度及结算结果书面通知财务部门，做好工程过程结算，确保结算进度与工程施工进度相匹配。工程竣工后15日内提报竣工结算，30日内完成项目成本结算。项目部门对中标预算、材料实际耗用、人工费用等进行分析，查找漏缺项，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

（八）积累工程资料，完善项目目标成本库

1.加强工程项目全过程资料归集

单项工程施工档案是指工程项目从承揽到竣工全过程中形成的，具有保存价值的文字、图表以及声像载体等材料。主要内容包括项目前期材料、设计方案、概算书、预算书、结算书、各类业务合同、监理日志、竣工验收等材料。企业工程档案按照“职能分管、集中归档”原则进行管理。与工程管理相关的业务部门，按照内部管理职责与流程，分别保存权限范围内涉及工程管理的有关档案资料。公司内部明确责任部门，负责工程建设全过程档案的集中归集，并指导、督促各工程项目部做好日常归集工作，工程项目档案要专柜存放、严格管理，防止遗失、损坏和泄密。

2.不断完善工程项目标准成本库

竣工工程造价资料对未开工项目成本预测有极其重要的作用，也是编制项目标准成本的重要基础。工程造价资料积累工作不仅是原始资料的搜集，还必须经过加工、整理。资料的搜集不是仅停留在设计概算和施工图预算上，同时还立足于典型竣工工程，进行解剖分析，通过投标价、合同价、企业内部经济考核指标、竣工决算等资料，将竣工决算价与投标价、合同价、企业内部经济考核指标、预算价进行分析对比，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理水平，直至形成具有竞争力的企业定额。

四、施工安装企业单项工程成本全过程控制成效

日照公司在施工安装企业中实施单项成本全过程控制，建立了完善的项目成本全过程控制管理体系，实现了企业治理与财务控制的有机结合，提升了工程中标率，降低了工程项目成本，有效提高了职工的工作积极性，改善了企业经营管理水平。

（一）提升工程投标质量，提高了市场占有率

2015年平均中标率92%，在省公司第六批施工招标活动中，以精准的报价和高质量技术标书击败省内强劲竞争对手，中标220千伏源河等6项输变电工程，一次性中标总额高达6626万元。小区配套工程在政策性强制开放50%市场的严峻形势下，仍取得85%中标率。促进了企业的经营管理，使其在激烈的市场竞争中取得胜利，站稳脚跟，为企业的健康持续发展奠定了良好的基础。

（二）抓住关键控制点，提升了企业经营效益

根据经营特点，结合企业经营资源与发展方向，建立了项目成本全过程控制体系，完善了项目成本控制管理体制，抓住每个环节中成本控制的关键点，采取相应措施控制不必要的支出。通过引用各种新工艺、新技术，实现了施工过程中技术成本的节约，降低了项目成本，实现了企业价值增值。

（三）加强创新管理，造就了高素质工程队伍

项目成本实施全过程控制，对电力施工人员和电力施工管理人员的业务素质水平提出了更高要求，通过积极开展施工人员技术培训，倡导和鼓励全体员工学习业务知识，员工积极参与企业发展。2016年提出109项有利于企业发展的“金点子”、23项专利发明、9项申报技术革新，取得直接经济效益580万元。有20名员工荣获2016年度“技术能手”，造就了一支专业技能强、吃苦耐劳、精干高效的专业施工队伍，企业发展能力持续增强。

（四）加强精益化管理，增强了企业市场竞争力

合源工程公司在为集体企业创收创效的基础上，为山东电网建设和日照市的经济发展作出了突出贡献，通过了质量/环境/职业健康安全/施工“四标一体”综合管理体系认证，多次受到市政府和公司系统的表彰。公司先后获“中国安装工程优质奖”“泰山杯”奖；“国家电网公司华北区域项目管理流动红旗”和中国安装工程优质奖；省公司“流动红旗”；连续多年获得山东省电力企业协会“安全文明生产先进单位”称号，国家电网公司输变电优质工程获奖率100%。

五、结论

单项成本控制在电力施工企业项目目标管理体系中处于十分重要的地位。日照阳光合源电力集团开展项目成本全过程控制，从细微处入手，将企业治理与财务控制有机结合起来，抓住生产流程每个环节中成本控制的关键点，节约挖潜，有效地降低了工程项目成本。在员工中积极组织开展教育培训活动，提高了电力施工人员和管理人员的业务水平，造就了一支高素质的安装施工队伍。合源工程公司自实施单项工程成本全过程控制以来，采用先进的管理理念和管理手段，优化了资源配置、合理降低了工程项目成本，将企业治理与成本控制有機结合起来，提高了企业的核心竞争力。

参考文献

[1] 中国建设工程造价管理协会.建设项目全寿命周期成本控制理论与方法[M].北京：中国计划出版社，2007

[2] 郭婧娟.工程造价管理[M].北京：清华大学出版社，2009.

[3] 荀志远.浅析建筑施工预算与项目成本管理控制[J].黑龙江科技信息，2016（6）：22

[4] 黄樱.简谈施工企业项目成本控制和管理[J].企业导报， 2016（3）：20-21.