浅析有效发挥人力资源效能合理控制人工成本

杨红+钱青

摘 要：以经济效益为中心，努力降低成本，获取最大经济效益是企业孜孜以求的主要目标之一。如何控制人工成本，提高人力资本单位产出量，提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率。本文从经济指标的角度梳理企业存在的问题，浅析企业如何加强管理，合理控制并降低人工成本，达到既提高职工收入又获取最大经济效益的目标。

关键词：人力资源效能；经济指标；人工成本控制

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）05-12-2

0 引言

进行人力资源的效能评估和分析是人力资源管理的一项重要内容，人力资源管理从企业角度出发，通过最大限度地管理和控制有效成本，杜绝和避免无效成本发生，从而达到合理控制人工成本、提高人力资源效能，实现员工价值创造、价值分配的有机统一。

1 人工成本分析

以某企业为例，该企业人工成本相关指标情况表如下：

该企业作为制造型企业，生产过程并不复杂，在人员的比例构成上，从上表可以看出，管理人员控制存在一定的问题。通过对人员结构进行调研分析，一方面存在着人情岗、养老岗的现象，另一方面受体制机制影响，从企业层面到部门到班组，各职能大而全、小儿全的现象颇为严重。

通过表2表3说明，在近两年的生产经营中，三个车间的经营指标均有不同幅度的下降，但是人均人工成本和人均工资在近两年都有不同幅度的增长，在企业新创造价值当中，从业人员直接和间接得到的全部报酬与企业利润之间的关系是不匹配的。人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。针对人工成本利润率下降分析其原因，如果是由于产品不适销对路卖不出去，就应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快增长，就应采取措施，降低物耗成本或人工成本。

2 改进方向和措施

合理控制人工成本、有效发挥人力资源效能是一件系统工程，不是一蹴而就能实现的，一定要：打破观念、机制创新、考核落地。

2.1 打破观念

2.1.1 考核机制上的突破

在理念上，突破按个人贡献价值分配，而不是完全按劳分配；人力资源效能的评价最终应回归到财务层面。提升人力资本回报率，就是要在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。

2.1.2 真正树立市场化运作的意识和理念

这种管理模式使组织中的每个团队都成为独立核算的自主经营体，使每个员工都成为CEO，通过自主经营和自主管理激发组织中每个团队、每个个体的价值创造意识与潜能，减少组织管控与内部交易成本，提高基于价值创造的组织协同，提高组织中的人力資源单位产出量与人力资本附加价值。

2.1.3 建立基本的管理秩序

无序混乱的管理会让企业花费更多的成本，管理一定要讲秩序，秩序靠规则支撑，规则靠行为体现。

2.1.4 抓好品质管理，降低非符合性成本

在考核上，对发生认知性的问题，如工作态度野蛮粗糙，不照章办事等现象要惩罚的最重。

2.1.5 中层干部的激励分配方案要有重大突破

干部绩效工资与部门经营业绩和干部履职能力挂钩，牵引提升。

2.2 机制创新

①重新梳理组织结构和岗位设置，进行岗位精简和定编，开展全员竞聘上岗，由上级主管部门聘任高层，高层聘任中层，中层聘任基层，层层聘任，将人情压力逐步分解，实现裁员目的。

②提升组织人力资源效能，策划建立对人力资源的价值创造进行量化管理，使组织中的每一个部门、每一个员工都能独立核算对组织的价值贡献与单位工时附加价值，从而提高员工价值创造的自主经营意识与能力，使得每个部门、每个员工都能自我核算、自主经营。

③以考核需求为牵引，对财务部门的成本核算提出更加细化和明确化的要求，使企业的成本分析能够指导生产管理。

④设立退出机制。首先梳理几种无效人力成本：不需要的职能、工作或程序而用到的人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用；需要但工作量不饱和的富余的人员。让其能承担更多岗位的工作，并加以培训，鼓励一岗多能，若无能力身兼数职，则应采取相应的退出机制；成本投入与绩效产出不成正比的人员。

⑤做好富余人员的分流安置工作。可将富余人员从岗位上抽出来，组织其进行岗位技能和胜任力培训，达到规定标准后再重新竞争上岗。在脱产培训期间执行最低工资标准。在优化组织结构中着力解决好富余劳动力资源的开发利用，凡有新建、改建项目需要增加定员的，都首先在本单位内部调整，消化吸收本单位的富余人员。

⑥制定招聘计划时考虑企业和部门的生命周期，弄清发展、稳定、衰退阶段，维持人力资源的弹性。

2.3 考核落地

①充分发挥绩效考核作用，严格控制加班。绩效工资是典型的以成果论英雄，但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制外，更多是管理者的主观判断。笔者认为，绩效工资的实质是成绩、效率，要从工作结果的质量和完成时间来分配。每个企业若一味强调平均分配，只会让闲人自得其乐，能人丧失斗志。同时，限制加班时间，因加班完成的工作量如按加班费算，就不应再在绩效中体现，如在绩效中体现则取消加班费。

②规范管理要责权利对等。明确激励和约束机制，实现责权利的对等统一，在规范的管理方式下，干部员工是否用好了权限，承担了责任，可以通过业绩结果进行客观的公正的评判。每个岗位都有特定的目标和使命，没有达成业绩目标，就检讨权责履行的方法和过程。岗位业绩要求明确便于建立工作目标，针对目标来判断——责任是否合理，权限是否符合要求，资源供给是否配套。如果业绩目标明确、权责清楚，哪些岗位规范应定出标准，哪些要灵活处理就很容易确定下来。

③价值引导作用。遵循效率优先原则，价值分配过程就是在价值创造和价值评价的基础上，根据不同部门与职位对企业的价值贡献度的不同。绩效考核通过员工对企业贡献价值来分配，贡献价值决定分配，高效率必然获得高效益、高回报。

④建立绩效考核与激励体系相匹配的评价体系。 绩效考核必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。建立公正的绩效考核体系。我们要改变那些流于形式走过程的“考核”，各项考核指标应该可量化易操作，避免人为主观因素，让员工的能力和业绩在考核中集中体现，依据业绩来提升薪资，用事实说话。

3 结束语

人工成本分析不仅仅只靠财务人事人员和管理人员，最终还是要落实到每一位具体的操作者。人工成本控制是一个长期课题，既要从战略上长远地规划，又要从战术上做好日常管理，我们将持续研究此课题，争取逐年细化、量化，为企业提供切实可操作的整改意见和措施。

参 考 文 献

[1] 吕波，齐旭高.战略视角下的人力资源成本管理[J].中国人力资源开发，2008（11）.

[2] 冯业辉.企业人力资源成本控制研究[D].山东财经大学，2013.