企业内部业绩考核模式深化研究

王海波

中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）01-000-02

摘要企业的绩效管理及业绩考核经历了多年的变革，各级企业均由一定的绩效管理意识和实际应用的考核模式，对绩效管理方面的改革也具备一定的管理基础。在此结合企业中推行的“两全双挂、三线考核”企业业绩考核模式，就企业如何建立一整套科学规范、运转有效、体现企业特色的业绩考核与绩效管理模式进行深入研讨。

关键词业绩考核模式探究目标责任管理

一、企业业绩考核基本理念

坚持以人为本的基本理念，以增强企业核心竞争力，以推进企业和员工共同发展为目标，通过建立全新的“两全双挂，三线考核”机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，强化员工“三个意识”：责任意识、对标意识、创造意识；增强“三个能力”：执行力、履职力和创造力；确保“三个到位”：各项目标任务层层分解到位，岗位目标责任人人落实到位，考核激励逐级兑现到位。全面提升企业的文化实力、管控能力和精细化管理水平，发挥好各级企业管理者和广大员工在企业发展中的核心作用，切实调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，切实把责任落实到每个系统、每个环节、每个岗位、每个员工，促进企业科学发展再上新台阶，经营管理再上新水平。

二、企业业绩考核基本原则

（一）坚持考核的正确导向

以全面落实岗位目标责任制为核心，通过创新责任管理和业绩考核的体制机制，促进公司战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成，不断提高公司的战略管理水平。

（二）坚持责权利相统一

堅持按系统、分层次、程序化、责任制，将业绩考核与企业工资总额、员工的收入分配和职务岗位变动紧密挂钩，进一步建立和完善责权利相统一、激励与约束相结合的全员业绩考核体系。

（三）坚持持续改进、对标一流

以现有各项指标为起点，按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，以国内国际同行业先进水平为标杆，开展对标、对表、对照，以同行业平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。

（四）坚持公开、公平、公正

以充分调动企业经营者和员工积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，确保考核结果公平、公正，使业绩考核切实起到激励先进、鞭策后进、持续改进的作用。

三、企业业绩考核模式解析

（一）构建全方位的“两全”业绩考核工作模式

（1）加强组织领导，分级建立绩效管理体系的组织机构。为了保证企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。负责 “全员业绩考核”工作并提出总体要求；审批业绩考核的内容、方法、程序；审定业绩考核的结果及应用；决策“业绩考核”工作中的重大事项。要强化“领导就是责任，责任重于泰山”的意识，通过考核模式设计，分级管理，成立以领导为组长，其他领导为成员的业绩考核工作领导小组，负责研究决定全面责任管理、全员业绩考核工作的重大事项；领导小组下设办公室，负责组织实施和有关办法的制定，分管领导兼任办公室主任、各部门主任为办公室成员。各分公司与各级企业相应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作。各级企业领导要高度重视，加强领导，健全机制，完善办法，严格执行，务求实效，把业绩考核作为“一把手”工程来抓。

（2）切实做到责任全方位，考核全覆盖。要始终坚持求真务实的工作作风，强化管理创新，切实加大责任管理与业绩考核的力度、广度和深度。要按照凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督的基本要求，进一步完善各级各类岗位责任制和岗位标准，建立健全严密、完整、有序的管理体系和规章制度，逐步实现实时刷新、在线管理。要以加强薄弱环节、解决突出问题、兑现责任为重点，抓好责任设定、责任运转、责任落实、责任考核等关键环节。要在层层、人人建立责任制的基础上，把业绩考核的范围从各级领导班子的正副职、职能部门管理人员，扩展到基层企业的全体员工，做到业绩考核工作“横向到边，纵向到底，全员覆盖”。

（二）作好宣传和引导，澄清员工对绩效考核的模糊认识

为使全体员工能够正确认识“全员业绩考核”管理对企业科学发展的重要性， 使“全员业绩考核”管理工作取得实效，公司充分利用办公系统和企业精神家园网站等媒体，组织员工学习集团公司领导讲话和“全员业绩考核”管理的相关知识，举办了“全员业绩考核”工作管理知识培训班，利用绩效管理考评会等时机，对公司“全员业绩考核”管理实施方案等进行宣讲学习，使“全员业绩考核”绩效管理工作深入人心。真正使企业员工明白绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。

（三）强化目标责任管理，逐级建立健全目标责任体系

目标责任体系建设是落实全面责任管理的重要环节，是实施全员业绩考核的重要依据，体现企业战略发展的需要，体现关键工作内容，体现责任层层分解与落实，体现完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业和部门目标的贡献程度等。为此我们以企业总体目标为核心，以落实岗位目标责任制为目的，将企业的生产经营管理责任及工作目标自上而下细化分解、层层落实，做到各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”，从而建立全面目标责任体系。

（四）逐级分类、合理设定关键绩效指标

首先，集团总部坚持按系统、分层次、程序化、责任制的原则，根据每个企业的产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工状况，分别设定年度和任期考核基本指标、分类指标的种类和数量；根据对集团公司整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重和分值。

其次，二级公司依据年度目标合理选取对三级企业的考核指标。依据考核指标体系将公司业绩指标与经营目标相挂钩，实现公司效益与基层员工绩效联动，企业、部门之间、员工之间绩效联动。根公司年度业绩考核责任书，对照公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，以影响公司整体业绩的关键要素为重点，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在各类指标确定过程中，分别由不同的职能部门提出指标项目及考核方式。

（五）确定关键业绩考核指标，健全绩效考核指标体系

考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。

在公司“全员业绩考核工作”领导小组的支持和指导下，各部门结合企业各项生产、经营整体目标，将公司级指标分解后形成部门级指标，对“利润中心”“风险防控”指标进行了选取确定，依据对公司级指标承担责任的大小设置有不同的权重；对公司级指标的考核会根据预先设置好的权重自动落实到公司领导及相关部门，同时落实到相关部门的考核会按照预先设置好的分配权重自动落实到部门员工。根据员工所承担的公司级指标、部门级指标形成了员工个人的员工级指标。自集团总部到二级公司，二级公司对基层单位，基层企业对部门、员工，逐级建立的目标责任及关键绩效指标体系，从而实现了企业的生产经营管理责任及工作目标自上而下细化分解、层层落实，做到各级组织“工作有目标，管理有责任”，全體员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”，真正建立企业自上而下的全面目标责任体系。

我们针对绩效考核管理存在的主要问题进行分析，以“解决问题”为主线，结合集团公司所属企业业绩考核的现状及问题，最后提出了企业绩效考核解决方案和解决思路，并结合企业实际应用情况进行了系统的探讨和论述，以求对企业业绩考核工作能够起到积极的推动和帮助作用。

参考文献：

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