企业流程优化实施步骤的探讨与分析

鲁晓兵+孟兆荣+郭红锋+周正文

[摘 要] 随着市场及企业经营策略的变化，流程优化会不断的涌现。然而原始流程优化实施步骤对企业改善成功案例较少，而且优化时间较长。文章探讨了新的流程优化实施步骤，并对流程优化的步骤进行了分析说明。结果表明，根据PDCA的方法，将人员意识培训，人员技能培训，选择目标流程，组建跨部门优化团队，现状诊断分析，流程的优化与重新设计，以及流程试运行与评估发布，七个步骤进行流程优化项目实施，能快速提升优化质量，项目的成功率也会大幅提高。

[关键词] 企业；流程优化；实施步骤

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 044

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0083- 02

1 前 言

对于传统在以职能为中心的企业，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整优化，从本质上反思业务流程，改进并设计业务流程，以提高组织绩效。但流程优化的旧方法实施时间较长，前期策划阶段未考虑人员因素影响，所以成功案例较少。对流程优化步骤进行新的探讨在当代流程优化过程中急需解决。

2 流程优化的动力与步骤

2.1 流程优化的动力

流程优化，是从企业绩效出发，以流程为对象，对流程进行根本性、创新性的思考和分析，通過对流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现流程的改善和重新设计，从而获得企业效益的巨大改善[1]。

流程优化的原动力一方面来源于企业内部，另一方面来源于外部市场环境，当企业绩效持续下滑，管理出现瓶颈，领导投身于会议决策，员工抱怨明显，或者原有的组织结构和业务模式难以适应当前市场和经营环境的变化时，流程优化就可以启动。

2.2 流程优化的步骤

对于流程管理来说，遵循PDCA循环进行管理是最有效的一种管理模式，根据PDCA的方法论，进行策划，实施，检查与改进是流程优化的最佳做法。

2.2.1 原始流程优化实施步骤

（1）第一阶段，组建流程优化团队。优化团队由公司高层负责，各个部门负责人组成。

（2）第二阶段，描述企业流程现状。由相关领导组织，相关流程负责人进行流程绘制。

（3）第三阶段，搜索目标流程。根据三种维度即关键类流程、焦点类流程和组织交接类流程进行分析流程，最终确定优化流程个数与种类。

（4）第四阶段，流程优化。流程优化最难的任务就是如何发现流程中存在的流程缺陷。最简单的方法就是对流程进行审核，找到流程中关键改善点进行优化。

2.2.2 新型流程优化实施步骤

2.2.2.1 人员意识培养（P阶段）

实施流程优化时，应该提前对人员进行意识培训。流程优化的成败与否与流程人员的改善意识有很强的关系。如何培养人员意识，需要有如下几点要求：

（1）进行意识培训，使相关人员了解到，流程是与公司战略及公司发展有关的，流程的改善可以达到战略目的要求，提升公司绩效；

（2）和部门管理者或者问题提出者进行深度沟通，对问题的真实性、严重度、全面性及正确性都做进一步的了解，与改善者在改善问题的思想上保持一致。

（3）与高层进行沟通，了解高层人员对流程最后带来效果的实际需求。

当企业的价值观从以部门为中心，以个人完成任务为中心，向以客户为中心，以价值导向为中心时，就形成了流程优化的基本条件。

2.2.2.2 人员的技能培训（P阶段）

随着人员的流程意识的增强，变革的群众基础形成，接下来就需要用“力量”武装自己，也就是流程绘制工具与梳理工具的学习。

（1）流程图绘制工具。现基本采用Visio工具进行绘制，但其有较大的局限性，比如在绘制流程图时需要重新编排格式，字体，颜色等内容。如果利用专业的流管理平台（如EPROS与IRIS等流程体系管理平台），则可以将流程体系相关的流程、制度、标准、表单等系统化、可视化，流程的设计则更加的简单，更加的规范等等诸多优点，解决了用Visio绘制完成后格式调整问题。

（2）流程梳理工具。在进行流程梳理时，需要应用如流程梳理表，流程泳道图工具，流程梳理表包括了流程名称，流程客户，起始活动，终止活动，上游流程，下游流程，流程角色等；梳理出端到端流程之后，应用流程泳道图将流程展示出来，泳道图分为两列，左边是流程角色（也可以是岗位名），后面是需要采取的流程活动。

2.2.2.3 选择目标流程（P阶段）

通过与相关流程负责人沟通，从企业的痛点、敏感点、盲点和断点等方面出发，寻找企业实际问题，了解人员对业务改进的强烈诉求点寻找改善的目标流程。可以从以下几个方面考虑切入：

（1）交付品质差的产品类别出发。分析与之相关的流程有哪一些，流程中哪一些活动影响质量，或者某些质量控制点未纳入流程中，导致残次品发出等等。

（2）客户投诉较多的事件中寻找改善流程。

（3）车间中返工较多的区域或者事件中寻找改善点。

（4）流转时间较长的流程中寻找突破点。

（5）变更类流程中寻找未闭环影响因素的瓶颈点。

2.2.2.4 组建跨部门优化团队（P阶段）

在接到流程优化任命通知后，应该尽快组建项目组。跨部门的流程一般涉及较多种角色。一般包括决策支持，项目经理，流程管理员，流程所有者，流程上下端客户等。

（1）决策支持者：是指当优化项目需要资源支持时可以调配资源的个人或团队。首先，他应该有足够的权利可以调配资源；其次，对于无论是人力资源还是物资资源他都应该可以调配自如；最后，他应该具有绝对的信念，保持对此流程优化项目的绝对支持，或者是理解此项目的变革过程。

（2）项目经理：项目经理一般是所需优化流程的最高所有者担任。对项目的整体实施及效果负责，具体负责项目的目标，计划，时间，进度，风险和成本的管理，当项目需要资源及管理决策时，由项目经理汇总后直接与对口领导沟通支持。

（3）流程管理员：其主要作用是给项目提供专业方面的培训指导，从专业角度把控项目风险；当项目结束时，组织对项目效果的评估工作。

（4）项目管理员：其主要负责如会议或培训安排，会议纪要，工作跟进，异常反馈，起草文案、沟通、协调等工作。

（5）流程所有者：负责具体流程的优化、设计与实施，并组织流程中关键节点的应用人员参與到项目中来。如优化的流程涉及4个岗位，你需要安排4个岗位代表参加，或者关键岗位人员参加。

（6）流程上下端客户：优化流程的过程中往往会带来上下端客户输入输出的变化，所以他们的参与会增大优化流程的成功几率。

2.2.2.5 现状诊断分析（D阶段）

流程优化小组首先应对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，通过绩效评价、事故检讨、客户反馈、流程审计，以及行业学习与研究等途径找到问题的症结所在，从而找到流程优化的方向与目标。

利用鱼骨图，因果图、5 why等方法对具体流程问题深入分析与评估，为后一步流程的优化与改进提供行动索引与指导。

2.2.2.6 流程的优化与重新设计（D阶段）

在流程诊断分析的基础上，对现有业务流程中发现的问题展开修改、补充、调整或重新设计等改进工作，改进方法包括ASME，哈默的流程优化原则和ESEIA等，这些方法可以同时用，也可以穿插进行，通过以上方法对流程进行优化与重新设计，并通过讨论最终实施流程优化。

2.2.2.7 流程试运行及评估发布（C、A阶段）

当流程初步优化后，流程进入试运行阶段。本阶段主要是进行流程试运行培训、现场指导、评估改进，如果试运行过程中发现问题，及时调整并完善流程，最终成型固化并正式发布。

3 总 结

流程优化项目实施步骤的新方法是根据PDCA进行，但对旧方法进行了进一步的升华，重点加强了项目的前期策划与闭环改进，充分考虑了人员主观能动性以及员工技能对项目的影响，以及通过流程试运行将过程中存在的问题进行改进与闭环，达到规避过程风险，提升流程优化成功率的目的。

主要参考文献

[1]张志红.企业流程优化探析[J].职业时空，2009，5（9）：31-32.