流程再造对某铁路企业组织架构的影响

孟兆荣+鲁晓兵+郭红锋+周正文

[摘 要] 随着市场及企业经营策略的变化，会带来流程和组织架构的调整及变化。通过对铁路企业流程再造，充分打破国有企业职能优先的惯例，并提出新的组织架构设想和新的流程管理部门组织架构。新的组织架构会对员工积极性方面、绩效方面和管理方面有明显提高，并充分提高企业绩效，使企业达到突破性成长。

[关键词] 流程再造；组织架构；流程管理部门

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 039

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0075- 03

1 引 言

流程再造理论由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛时期。

企业再造是一种企业活动，从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。目的是为了改进成本、品质、对外服务和时效。

2 流程再造的突破性观念

流程再造的目的就是保证经营目标的实现。为了将流程再造的设计工作顺利完成，需要做好以下5个观念的转变：

（1）以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破部门本位主义的思考方式。

（2）强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让部门成员专注于增加附加价值的活动。

（3）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于“依法行事”。

（4）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。但并非流于IT形式，应在企业业务流的基础上实现流程的再造。

（5）重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面的观点来设计任务。在流程导入前需要彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益有效连结。

3 企业流程再造的核心工作

流程再造的源头是确定业务流程，并在无流程基础的组织上，实施流程再造工作，所以首先得准确判断出谁是我们的顾客。这个问题是整个企业流程再造工作的基本方針，也牵引着整个企业经营策略的方向。在判断企业所服务的客户时需要全面的分析。

（1）决定改造的关键流程：选取正确的流程进行改造与辨识客户一样重要。基本上所选取的关键流程需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。

（2）标杆学习，订定流程绩效目标：为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，流程绩效目标的制定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标杆学习以后，才能予以订定。

（3）改变思维模式，塑造新文化：新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新的高度，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。

4 流程再造对铁路企业的影响

4.1 某铁路企业的组织架构现状

某企业目前处于职能管理与流程管理并重阶段（组织架构图见图1），组织结构采取总公司和分公司模式，总部有一级职能部门，负责总公司运营。分公司按照产品分为六个业务单元，每一个业务单元都有相对独立的运营机构，而每个单元的部门根据职能进行分配，所以此阶段的特点是部门内部事务管理较为正常，但对于跨部门的工作，就显示出停滞、拖沓及推诿现象的出现，中层领导层80%左右的时间在进行内部会议和解决内部问题的处理上。而公司员工普遍认为企业的流程管理和制度的问题较多，主要在流程透明度不高、可操作性差、执行不到位等方面。

4.2 组织架构所导致的问题

随着铁路改革的深化，尤其是现代化高速铁路建设步伐的加快，大量高科技、新技术、新装备的应用，对铁路型企业的产品质量、交付及服务水平提出了更高的要求[1]。同时，随着铁路市场不断向全球扩展，此种组织架构的不适应性逐步体现。

（1）职能交叉。一些联系密切的职能，分设在不同的部门，部分分工造成职能交叉。

（2）内部机构领导负责制。每项工作需多环节把关才能完成，不能充分调动和发挥广大专业人员的积极性，工作流程顺畅度不高。

（3）管理层次多，工作效率低。目前企业分为决策层、部门管理层、小组管理层、专业技术人员等。领导决策需经过从上而下逐级批阅传达，自下而上逐级申报审定，环节多、耗时长，严重影响了工作效率。

4.3 某企业流程再造后组织架构设想

流程型组织结构是以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序。企业价值创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，相对直线型、职能型等传统组织结构形式而言，流程管理是水平化的，更加适应多变的市场环境。

某铁路企业按照“创新管理理念，减少管理层次，简化工作流程，实现扁平化管理”的要求，优化组织结构，减少管理层级，简化工作流程，实现“精简、统一、效能”。清晰界定各岗位的职能和责任，减少职能交叉和结合，做到责任落实到个人，办事直接到位。

完善运行机制，促进企业职能向责任型转变，管理机制向科学化、专业化、精细化转变，提高管理效率和企业效率，并做到：先行试点，逐步推进，平稳过渡，衔接有序。此组织架构体现如下特色：高层领导决策，中层领导分工负责，专业人员具体负责，直接领导由流程经理担任，对员工的绩效拥有绝对的决定权，而职能部门领导作为间接领导对员工绩效进行小份额评定。在公司范围内，设置流程管理部并授权流程经理对重点流程进行管控。流程经理的设置一般是在直接为客户创造价值的流程上面设置，来管控跨越了前后台多个职能管理部门及业务部门的流程。

企业设想组织架构图见图2。

可以看出，当以流程为导向时，我们流程从独立的纵向单元，发展成纵横交错的网状结构，更加突出业务流程的连贯性，并展示了端到端的业务流程全过程，确保公司内外无缺陷的客户引导，消除影响组织架构的障碍，变化前后简图见图3。