大型复杂项目管理在智慧医疗项目中的应用

王素芳胡必波

(1.广东白云学院大数据与计算机学院，广东 广州 510430；2.广州工商学院计算机学院，广东 广州 510430)

1 引言

随着新一代互联网、物联网、大数据、人工智能技术的广泛应用，智慧城市即城市的信息化、智慧化发展已成必然趋势。智慧医疗项目作为“互联网+健康医疗”服务新模式，主要面向全市居民、卫生计生业务人员以及行政管理者提供服务，不仅是实现全民健康与提升全民幸福感受的信息化工程，也是落实智慧城市战略的重要部分。

2016年5月，某市政府启动智慧医疗项目招标，竞标企业中某公司与我校是企业实践教学合作伙伴,因此笔者作为专业教师有幸参与了该公司软件的开发和管理，该公司拥有CMMI3软件能力成熟度认证，最终在竞标中脱颖而出，与该市政府签署了合作协议。合同总金额2028万，要求交付一套以“246-211”为框架的智慧医疗平台系统，包含2个中心、4大中心数据库、6大应用系统、2套标准、1张卡、1个专网。预计建成后将为该市行政监管、决策支撑、医疗服务、计划生育、健康管理等方面提供全天候、全覆盖、全方位的技术支撑，打造无缝隙全生命周期健康医疗管理服务体系。

2 大型复杂项目管理的特点

大型复杂项目通常都采用间接管理模式[1]，此项目也不例外。公司在企业级组织架构基础上采用项目型组织形式，设立总项目部并成立智慧医疗项目办公室。项目于2016年6月启动，客户要求于2017年11月底全面完工并投入使用。

作为大型复杂项目，具有项目周期较长、项目规模较大，目标构成复杂、项目团队构成复杂等特征[2]。项目总费用为2028万，历时18个月共分为3期完成，具体包括2个云计算机和大数据处理中心、4个基础数据库及BI分析库、6个应用系统和50多个与其它系统接口工作；涉及该市直医院、基层医疗和公共卫生等机构200多家，公司研发、集成、质量等不同部门的70余人。

大型复杂项目关注过程计划，需要建立统一的项目过程[3]。按照制定过程、执行过程、监督过程环节建立构建以过程为基础的管理体系。在统一规划的基础上，编制了智慧医疗项目计划过程、项目监督和控制过程、项目质量保证过程、项目产品验证与确认过程等各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表。按照预定义的过程实施项目，并邀请由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。

在项目实施过程中，采用项目例会、项目周报、通信软件群组、邮件群组等方式构建沟通机制，确保子项目之间及时有效的沟通协调，市政府部门也可以及时了解各子项目进展情况[4]。制定智慧医疗项目计划管理考核办法，确保项目实施绩效。根据项目规划阶段制定的智慧医疗整体项目计划等项目基准计划文件，监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标[5]。

3 大型复杂项目管理在系统中的应用

项目专业性强、周期长、涉及面广、项目干系人密合度高、实施复杂，要使项目能够顺利进行，做好大项目整体的管理工作至关重要[3]。在项目实施中有遇到：项目工作复杂度高、整体协调不一致、团队实施绩效低等问题，面对这些问题与困难，笔者通过有效实施大型项目管理方案，带领团队逐一化解，顺利完成项目。

3.1 通过项目分解，简化管理工作

该项目是市“十三五”重大工程，系统集成复杂、规模大、专业性强，这些因素的叠加给项目的整体管理过程造成了很大压力。因此首先采用按子项目自顶向下逐层分解方式，以点带面、分而治之。分3期完成：一期工程，2016年6月至2016年11月，共有3个子模块和有关系统集成，包括大数据存储与计算中心、医疗数据处理与共享交换等模块。二期工程，2016年12月至2017年5月，共5个子模块和有关系统集成，包括：全员人口信息、公共医疗资源数据库等模块。三期工程，2017年6月至2017年11月，共6个子模块和有关系统集成，包括：医疗协同、健康管理系统等模块。再按照子项目分解分级管理方式，将70余人划分为网络组、平台组、开发组等7个小组。每个分组设立子项目经理，由各子项目经理直接承担分组管理工作，并向作者负责，由作者考核各子项目经理的业绩。

3.2 通过项目资源信息共享，保持项目一致性

项目周期较长，又划分为若干子项目分级管理，给项目运作时如何保证整体完整性、一致性带来挑战。因此采取定时沟通、主动沟通与运筹调配相结合的管理策略，根据各自项目工期安排和进展阶段的差异，对关键资源（如系统架构师）采取错峰调配和轮流占用的做法，有效地防止各子项目对关键资源的争夺，保证各子项目步调一致。

对于各子项目和项目整体进展的资源共享，采取的做法是通过自建项目信息发布系统，每周五下午由各子项目经理统一将相关绩效数据上传至信息发布平台，包括各子项目的进度、成本、资源、质量等信息。在周末例会上对本周的工作进行总结，各子项目经理汇报工作问题，分析潜在风险，反馈遗留问题的跟踪处理。就项目的整体进展状况作评述，说明下周工作重点，激励项目团队集中力量、夯实工作过程。会后及时将项目绩效数据告知相关项目干系人。事实证明，以上措施保证了项目的过程质量和完整一致性。

3.3 通过绩效激励制度，保持团队活力

作为大型项目，人员多且构成复杂。为了提高团队成员的积极性，采取了物质激励与精神激励结合的措施。如在开发组的代码编写工作中，笔者根据每天需要编写的代码行数，统计工作量。按绩效系数标记，根据开发代码行数，并经过测试验证的比例计算程序员绩效，有效地提高了程序员的积极性，推进了代码编写阶段进度。在精神激励层面，在项目例会中多次强调该项目的社会意义。作为某市重点惠民工程，落实智慧城市战略的重要部分，该项目必将成为每位项目参与人员职业生涯的宝贵经验。因此团队成员自始至终保持了比较高昂的士气。

2017年11月，该智慧医疗系统如期上线，项目通过市政府部门组织的三次阶段验收，并通过卫生部专家组、信息监理等共同参与的一次性总体验收并投入使用。一年多来，各个子系统稳定运行，为全市机构、企业和民众提供了健康资源和健康服务，取得了良好的社会和经济效益。

4 结束语

回顾项目建设过程，大型复杂项目管理取得了一定成绩，但仍存在一些不足，如测试周期较短、系统上线时间仓促；项目人员整体变更管理意识不强；项目实施中一些问题解决后，没有进一步形成记录。在今后的项目中仍需不断总结经验和改进工作，提升整体管理能力，确保项目范围、质量、进度、成本等目标在和谐统一中得到实现。

[1]白思俊．项目管理案例教程（第2版）[M]．北京：机械工业出版社，2017．

[2]戚安邦主编．项目管理学[M]．天津：南开大学出版社，2003．

[3](美)杰克·吉多(JackGido)，(美)詹姆斯·P．克莱门斯(JamesP．Clements)．成功的项目管理[M]．机械工业出版社，1999．

[4]张峰．论信息系统项目的范围管理[J]．中小企业管理与科技(上旬刊)，2017(9)：27-28．

[5]吴紫薇．I T项目范围管理和风险管理研究[J]．中国管理信息化，2016(6)：64．