关于企业并购中实现管理整合的几点思考

刘琼芬

摘 要：近年来，我国企业发展迅速，且为推动国民经济的发展做出了较大贡献。作为企业扩大自身规模和提高自身竞争力的重要途径，企业并购不仅决定了企业的盈利情况，而且对于企业的整体发展也具有重要影响。本文从管理整合的角度出发，旨在为促进并购后企业稳定发展提供有价值的参考意见。

关键词：企业并购；管理整合；企业文化；人力资源

中图分类号： F830.44 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）07-18-2

1 企业并购与管理整合概述

1.1 企业并购

企业并购中包含了兼并和收购两个层次的含义与方式，国际上经常将兼并与收购进行合并对企业并购问题进行统一研究。企业并购主要是指企业之间进行的兼并与收购行为，所有行为均需要建立在双方企业法人自愿、平等、等价、有偿的基础上，一方企业以一种适当的经济方式获取其他企业法人产权的一种行为。现阶段，企业并购已成为企业自身经营和资本运作的重要方式之一，主要包括了资产收购、股权收购和公司合并三种形式。

1.2 管理整合

管理整合是企业并购管理的核心思想，是企业通过制定相关战略、计划，进而实现组织、领导、控制和协调等不同要素的相互配合与协调，为其实现合理且高效的资源配置并促进自身竞争力与经济效益提升而采取的一种管理策略。企业并购的管理整合主要包括战略整合、财务整合和文化整合，其中，战略整合是企业在运行过程中，利用相关办法对并购企业与被并购企业的优势战略进行整合的过程，其目的是为了确保并购后企业市场竞争力与经济效益的全面提升；财务整合是企业并购中对双方财务的制度体系以及会计核算体系进行的优化和管理，其目的是以高效的财务优化提升并购后企业综合实力；文化整合即企业在并购中，将并购与被并购企业不同的亚文化进行协调，使其形成被各方认同的文化整合过程，其目的是避免并购后企业内部冲突的发生并促进企业员工统一价值观的形成，为确保并购后企业的稳定发展奠定基础。

2 企业并购过程中管理整合存在的问题

2.1 企业缺乏对管理整合的正确认识

缺乏对并购后管理整合的正确认识是现阶段企业并购过程中存在的首要问题。对并购中的管理整合进行分析可知，其在某种程度上是比完成股东间并购交易更加重要和复杂的工作。就现阶段而言，多数企业在并购过程中并未充分认识到该项工作的重要性，主要表现为以下两方面：①多数企业将并购和管理整合工作分别视为两个独立的过程，在签订企业并购协议后，方才开展相应的管理整合工作，从而导致两并购企业的管理整合呈现出一定的滞后性和孤立性，阻碍了并购后管理整合效率的提升；②管理整合策略不科学，由于多数企业将管理整合工作置于并购协议签订以后，从而导致并购协议中对相关管理整合内容和策略未能将并购后的实际整合内容予以全面概括，在增加了管理整合策略不适用性的同时，也阻碍了并购后企业的发展[1]。

2.2 企业文化差异的制约

文化差异的制约是企业并购中管理整合问题的另一表现形式。对企业文化进行分析可知，其是在企业长期发展中形成的包含道德观、价值观在内的特有文化形象，虽然不同企业的企业文化具有一定的相似之处，但由于不同企业的成长环境、背景和发展情况均具有较大差异，从而导致企业文化也不尽相同。此外，由于企业文化自身又具有防御性和无形性等特点，从而导致并购后，原有的企业文化将在相当一段长的时间内对员工的行为和心理产生持续影响，而非随着企业并购而在短时间内消失，而企业文化的差异又进一步导致了员工价值观念和思维方式的不同，在增加并购中企业管理整合难度的基础上，也对并购后企业健康、稳定发展产生了严重影响[2]。

2.3 企业人力资源差异的制约

目前，多数企业在并购过程中，大都只对并购中的财务管理整合予以相应重视，而缺乏对人力资源差异所带来的影响的考量，而管理整合过程中，人力资源差异问题主要表现在科学沟通对话机制与人力资源管理政策的缺失。不同企业在对话机制方面也具有较大的差异性，目前，多数企业在并购过程中并未建立统一、科学的沟通机制，从而导致并购后企业管理者和员工在信息交流方面存在较大困难，从整体上降低了企业的管理整合效率[3]。在人力资源管理政策方面，仍然存在片面和不公正的情况，即更倾向于在并购企业方面实施相关有利政策，而对于被并购企业则不予实施或实施力度不足，在激化并购后企业内部矛盾的同时，也对企业的稳定发展产生了较大的阻碍作用。

3 解决企业并购管理整合问题的对策

3.1 强化企业对管理整合重要性的认识

强化企业对并购后管理整合重要性的认识是解决其并购管理整合问题的首要方法。首先，企业经营者和管理人员应充分认识到管理整合对并购后企业发展的重要作用，将管理整合提升到关系企业并购发展的战略高度，通过加大对管理整合工作的正确认识，使并购后企业内部自上而下地形成对管理整合工作的正确认识，从而为科学管理整合工作的开展提供良好的内部环境。其次，企业在并购过程中应切忌将并购协议签订与管理整合工作分离，而应将两项工作进行有机结合，一方面，双方企业应将管理整合的相关策略和内容写入到并购协议中，以并购协议为并购后管理整合工作的开展提供可靠保障；另一方面，管理整合工作的开展应严格依照并购协议的有关规定和条目进行，结合并购后企业的实际发展情况，制定出与企业发展实际相符的管理整合策略，进而确保并购后企业管理效率的全面提升。

3.2 加强企业文化整合

加强文化整合是企业并购中提高管理整合工作效率的有效途径。首先，并购过程中，双方企業应组建高水平的文化管理整合队伍，并在并购后对文化整合队伍进行跨文化培训，从而使队伍内的各个成员能够更加系统、全面地了解双方企业的文化，在避免文化冲突的基础上，确保企业价值观得到高效整合。此外，并购后，企业还应遴选出高素质的企业文化管理整合人员，其中既包括高层管理人员，通过扩大文化整合的覆盖面，为并购后企业的全面发展提供良好的内部保障。其次，企业在并购后应认真对待双方的文化差异，在文化管理整合时，应先对被并购企业的文化内涵、文化特点及其文化优势和劣势进行客观分析，在了解其员工日常工作状态和工作行为的基础上，制定出科学的文化整合策略，为并购后企业良好形象的建立和市场竞争力的提升营造良好的文化环境。

3.3 加强企业人力资源整合

加强人力资源整合是企业并购中管理整合工作高效开展的重要手段。首先，企业在并购后应建立健全沟通对话机制，通过对被并购企业的原有沟通机制进行分析，保留其中的可取之处，并与并购企业的沟通对话机制进行融合，从而为了解员工内心的真实想法和提高管理整合方案的适用性提供有力依据。此外，企业的领导层、管理层和员工委员会等还应主动与员工展开对话、交流，从员工处及时了解有关情况，通过完善意见反馈机制，提高管理整合效率。其次，企业应制定科学的人力资源管理政策。一方面，企业在人力资源分配中应做到客观、公平、公正，应尽量避免出现因不公平而导致的相关问题；另一方面，企业还应根据实际岗位和工作需求开展科学的员工政策调整工作，确保在政策调整后，员工能够更积极地投入到岗位工作中，提高工作效率。

4 结论

本文通过对企业并购的概念进行说明，在结合管理整合相关内容的基础上，分别从强化企业对管理整合重要性的认识、加强企业文化整合与人力资源整合等方面对当前企业并购过程中管理整合存在问题的相关对策做出了系统探究。研究结果表明，现阶段，我国企业在并购过程中仍然存在对管理整合认识不足、企业文化差异与人力资源差制约等问题，未来，还需进一步加强对企业并购中管理整合问题与对策的研究力度，为实现并购后企业的健康、稳定发展奠定良好基础。

参 考 文 献

[1] 陈玲.企业并购中财务风险及其防范[J].现代商业，2013，10（15）：61-63.

[2] 陈震华.浅析企业并购中企业文化冲突和整合——关于“管理熵”和“管理耗散结构”原理的思考[J].经营管理者，2013，02（14）：205.

[3] 李琳.企业并购中的企业文化整合风险管理研究[J].经济师，2013，03（21）：30-32.