外资企业部门主管现状分析及问题研究——以M公司为例

杨 曦

河北对外经贸职业学院，河北 秦皇岛 066311

外资企业部门主管现状分析及问题研究
——以M公司为例

杨 曦*

河北对外经贸职业学院，河北 秦皇岛 066311

我国改革开放以来，外资企业在我国经济发展中突显出越来越重要的作用。其人力资源的管理问题也值得我们去进一步深入研究和借鉴。本文以M企业为例，探求其人力资源中部门主管部分的现状以及问题的研究，从而为企业保留人才，增强企业核心竞争力。

部门主管；现状；问题

不同的企业对人才的素质要求各不相同，为加强企业的核心竞争软实力，我们必须清楚在人才管理方面存在哪些问题，这样才有的放矢，才可提出行之有效的方案。

M外资公司是世界上处于领先地位的风机叶片制造商，总部设在荷兰，现在丹麦、西班牙、美国、加拿大、波兰、印度和中国建有生产工厂。目前在中国的天津，新疆，秦皇岛和江苏设有分厂。

秦皇岛工厂是M公司在中国的第三家工厂，目前约有员工900余人，投资总额为人民币三亿四百万元，注册资本人民币一亿零五百万元。厂区面积为20万平米，目前一、二期厂房已全部投入生产，共有三套模具，年产约700套叶片，装机功率超过1000兆瓦。为满足迅速发展的中国风电行业提供有力支持。

以下我们就以这家大型的外资企业为例，深入探究其企业部门主管的现状及问题分析。

一、部门主管现状

以2014年12月M公司人力资源部数据统计来看，主管人员具体为：质量主管5人、生产倒班主管16人、会计主管2人、仓库主管3人，共计26人。

(一)文化结构

专科6人，占23%；本科17人，占65%；研究生3人，占12%。

(二)年龄结构

20-30岁6人，占23%；31-40岁15人，占58%；41-50岁5人，占19%。

对M公司主管岗位进行分析，主要的目的是了解各主管岗位的工作职责、工作环境及担任该职位所需拥有的资格条件，进而建立一个较为完整的资源储备。

在M公司的产品生产过程中，我们总结出最为重要的5个衡量指标，即：产品产量、产品质量、生产时间、产品成本、生产时间和客户满意度。由于仓库主管、倒班主管、质量主管和会计主管的工作直接关系到公司的正常生产，因此在明确了各主管岗位的岗位分类和岗位职责后，建立出以这五个维度为基础的责任分配矩阵，见表1。

表1 责任分配矩阵

仓库主管的主要职责是管理仓库物料需求计划及物料需求订单的进出，并协调相关部门解决问题及呆滞库存物料，提高库存合理使用率，因此对产品产量的多少及生产时间的长短承担间接责任，同时监管仓库日常操作的环境、安全也是其工作的重要内容之一，所以保证产品在仓库存储的质量，并达到客户要求也是仓库主管应承担的间接责任。

生产倒班主管是产品生产的直接负责者，要确保产品的生产质量和产量，并按照规定要求时间完成生产任务，因此对产品质量、产品产量和生产时间都负有直接责任。同时，产品的质量和生产时间都关系到客户的满意程度，所以生产倒班主管对客户满意度承担间接责任。

质量主管的主要职责是确认模注前准备及模注过程监控；精加工检验及最终检验；负责质量控制相关报告，参与原因分析和执行改善措施；负责红外测试仪分析及报告生成；叶片异常数据统计，基于统计信息确保问题分析，改善及预防措施及时提出，因此对产品质量负有直接责任，同时对产品的生产时间负有间接责任。产品质量是客户满意度的决定因素，因此质量主管对客户的满意度承担直接责任。

会计主管根据目前的情况审核和优化管理流程，如付款流程、购买流程等，因此对产品的成本承担直接责任。同时付款的快慢也关系到客户满意程度，所以对客户满意度承担间接责任。

二、主管人员现状中存在问题及成因

(一)存在问题

M公司从2007年组建至今，由于时间较短，还没有形成比较稳定的人力资源管理模式，在人力资源管理中存在一些突出问题，在公司主管人员中具体表现如下：

1.部门主管人员对自身定位和职业发展不明晰，没有足够的自我提升动力。

2.部门主管人员的素质和技能水平良莠不齐，几乎没有经过公司较为系统的培训。

3.部门主管队伍不够稳定，存在人才流失状况。

4.部门主管人员缺乏实际经验，在招聘主管时重理论、重学历而轻实践。

5.部门主管人员之间缺乏有效的沟通，各自为战，公司的各项政策和管理措施得不到有效的落实。

(二)问题的成因

第一，对员工的职业生涯规划不够重视，是“问题一”形成的原因：

职业生涯规划对于企业员工来说是非常重要的事情。在企业工作期间，如果员工今后的职业生涯能够得到企业妥善的规划和管理，就能够使员工发展晋升需求得到满足。这样员工会更专注于自己的本职工作，从而激励企业员工更加努力的提高自身素质及工作业绩，同时还会使员工体会到企业对其职业发展的人文关怀，最终达到员工和企业的共同发展的“双赢”目标。然而，M公司对主管人员素质培养的重视度不高，平时只强调主管人员的专业知识和实践经验，对主管人员职业生涯及未来的职业发展通道没有形成一个科学而系统的规划。主管人员对于自身优势和不足的判断没有一个特定的参照标准，人力资源管理部门也尚未制定出有针对性的员工培养方案，是造成主管人员对自身定位和职业发展不明晰的主要原因。

第二，薪酬体系不够明晰，是“问题三”形成的原因：

企业人力资源战略的最关键并且最直接的因素之一即企业的薪酬战略，薪酬战略的优化及有效实施又是企业保持竞争优势的核心。M公司的薪酬和主管员工的绩效关联性不强。薪酬发放形式单一，主要以传统的现金形式为主，薪酬的激励作用难以淋漓尽致的体现。在现代薪酬管理体系中，我们应该通过各种有效措施让薪酬“活”起来，例如，可以通过考核系数的调整、职位不同等级的级差、相同职位的级差、薪点值的调整、工资的等差、薪酬总额的计划比例等。然而，M公司主管人员的绩效考核结果并没有和绩效奖金直接挂钩，浮于形式，导致“大锅饭”现象依然存于企业之中，因而严重影响了主管人员的工作积极性及创造性。同时使企业进入了“不断招聘，不断流失”的恶性循环，因此，必须加强对薪酬体系的重视，改变薪酬体系落后与企业现状脱节的现象。

第三，激励机制不完善，造成“问题五”的原因：

企业是一个有机整体，只有充分调动所有员工的积极性和创造性，依靠全体员工的共同努力，才能实现企业的长远发展目标，增强企业总体实力。而M公司对主管员工的激励方式依然是物质激励为主，激励标准单一、方式单一，没有差异性和弹性，因此激励效果不明显。没有建立起基于职业素养、工作绩效、能力水平等各种有效因素相结合的动态激励机制，员工热情难以被激发，反而对工作任务越来越没兴趣，越来越不满意，直到感到厌倦，从而也就形成了各自为战，唯指标论的现状。

第四，培训需求不清楚，造成“问题二”和“问题四”的原因：

企业可以通过员工培训来提高管理者的能力水平和员工技能。可以说员工培训是提升员工素质、增强企业核心竞争力的极好方式和根本途径，是比物质资本投资更有价值的人力资本投资，是人力资源管理的重中之重。员工培训可以为企业注入新的血液，即提供新的工作思路、知识技能、发展信息，提高员工的学习力和创新力，同时培训还能使员工加强对企业的主人翁意识。就企业本身而言，定期举行对员工高效可行的培训可以充分使人力资源的潜力得到最大发挥，从而为企业创造更多的价值。员工培训作为企业与员工、管理层与员工层之间双向沟通的桥梁，能够有效增强企业向心力和凝聚力，为塑造优秀的企业文化奠定坚实的基础。而M公司对主管人员进行培训时千篇一律，对岗位需求把握不够精准，没有针对性和实际指导性。虽然公司经常组织各种培训和学习，但是大多“一锅端”浮于表面，而没有实际的指导意义，对员工的职业生涯发展也没有形成有效的影响，效果不明显，成了必须完成的硬性指标，所以这样的培训对员工没有吸引力，甚至出现了抵制情绪。

总而言之，为有效提高企业的核心竞争力，为企业吸引并保留住优秀的人才，必须针对以上问题进行深刻的反思并采取有效的措施，才能够从根本上解决M公司主管人员管理的现状，消除由此带来的人员流失以及工作效率低下、工作热情不高等影响。

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杨曦(1982-)，女，河北秦皇岛人，硕士，河北对外经贸职业学院，讲师，研究方向：企业管理。

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