供给侧改革下国企的转型之路

王宇+章怡隽+黄子威

2016年11月21日，中国北京——受全球经济增速放缓的影响，中国经济进入新常态：需求侧的投资、消费、出口缺乏动力，中国经济的结构性失衡问题逐渐凸现，大量的国有企业陷入发展困境，国企供给侧改革势在必行。由此，科尔尼管理咨询公司发布《供给侧改革下中国国有企业的转型之路》报告，提出“战略与运营齐飞”方法论，助力国有企业成功转型。

一、经济新常态下国企的改革压力与改革困境

（一）经济新常态下的供给侧改革

中国经济增速放缓已然成为新常态。当前主要经济体都处于增长乏力的低谷期。受到国际市场的影响，中国经济难以独善其身。长期来看，预计未来的世界与中国经济增长速度放缓不可避免。据OECD预测，在未来的20年内，中国GDP年增长率将逐年下跌入5%以内。投资、需求、出口三驾马车缺乏动力，市场疲软，企业发展方向需要重新思索，中国经济的结构性失衡问题逐渐凸现。过去十几年低效率扩大经济规模，加上疲软的需求，导致供给关系出现了严重的失衡。究其根本原因在于：基础产能过剩而有效供给不足，当前供给与需求不匹配。当前中国经济处在供求关系失衡的状态下。在需求侧的三驾马车已经无力进行更改的情况下，从供给侧入手调整经济结构、实现要素最優配置、提升经济增长的质量和数量是唯一的道路。

供给侧改革需要对生产要素进行调整，通过有效利用生产要素，包括“全要素生产率”、“资本”与“劳动力”三项，从而促进社会总产出的提升。由于劳动力并非短时间能够进行有效调整的变量，因此供给侧改革更侧重于对全要素生产率与资本的调整。中央经济工作会议将去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板作为2016年五大任务。其中，前三项是对资本的调整，即适度调节资本规模、优化资本配置、减小资本市场风险；而后两项则是对全要素生产率的调整，目的是提高资本和劳动产出率，依靠创新和高科技提升产出率。

中央经济会议提出的五大任务，在宏观层面，是供给侧改革的实施手段和目标；在微观层面，则是对中国企业发展的指导方针。企业的经营策略需要与这五大方针相匹配，这不仅是宏观经济演变的大势所趋，更是保持其市场竞争力的唯一路线。

（二）国有企业的改革压力

宏观经济形势转忧与供给侧改革的大势下，国有企业为实现自身生存则必须进行改革。并且，其现状已不容乐观，改革迫在眉睫。大量的国有企业陷入低利润、高负债、现金流紧张的财务困境。与其他类型企业相比，国有企业“主营业务利润率”较低而“资产负债率”较高，经营效率偏低，同时债务和现金流压力巨大。国有企业又承担着大量的社会责任，从而导致非生产开支过大以及运营成本偏高。如今，国有企业的经济总量已远不如其他类型的企业，近几年的主营业务收入和利润总额也呈现略微下降的趋势。然而，陷入困境的国有企业虽然开工就赔钱，仍然为了获得现金流而必须选择开工，并且必须依靠融资和政府救助才能勉强生存。

此外，国有企业陷入产业发展困境，基础性产品产能过剩严重、高端产业链有待延伸，即供给侧低效供给过剩、高效供给不足，存在严重的错配问题。目前，我国的大多数国有企业技术能力落后，产品结构仍以中低端产品和通用产品为主，高档、专用产品比例较低，行业利润较低。目前，技术在生产中所起的作用仍然很有限，这使得中国企业难以在高端产业链中有所作为。

由于国有企业垄断着基础产品的供应，在国民经济总比例中尚占有极大的份额。所以，供给侧改革必须对国有企业进行改革和调整。在经济增速放缓、市场需求疲软、供给侧改革已然拉开帷幕的宏观经济大环境下，债务缠身、低端产能过剩、经营效率低的国有企业面临着极大的改革压力。如同身负重担而过独木桥，国有企业稍有不慎就会出现较大亏损，成为被清算的对象。

（三）国有企业的改革困境

在科尔尼对诸多国有企业进行调研的过程中，尽管很多企业期盼此轮改革，但普遍遇到了头绪复杂、缺乏成熟的工具和方法指导、没有抓手、无法形成突破点的问题。

一方面，企业管理者正因为基础性产能过剩、现金流压力持续增大、债务缠身以及债务给付能力恶化等一系列的经营压力而焦头烂额。事实上，国企的低谷期已然到来，诸多行业面临全行业亏损严重。今年在债款市场实质性违约的企业近七成为央企或国企。此时，企业即使有心“去产能”、“调解产业结构”，然而，在开源难的同时聚焦投资新产品、新产业，既要合理化现金流，又要兼顾社会责任、权衡员工安置等一系列问题，企业改革颇有点心有余而力不足。另一方面，企业自发性改革常会遇到缺乏外力推动、无系统引导和计划、缺乏有效工具和方法论的挑战。

供给侧改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，对于全社会和各个行业固然是一种改进，然而优胜劣汰法则仍然适用。对于每个企业，国家无法给出度身定制的改革策略和转型路径图。如果在这一高淘汰率的竞争中，国有企业自身没有找到合理有效的改革路径，那么不管其历史地位如何，只会陷入更大的困境。所以，对于国有企业而言，需要找到一个合理的改良方法完成中央经济会议提出的五大任务，即通过适当的战略调整完成去产能、去库存和去杠杆，并将企业调整到正轨，继而以合适的企业运营思路做到降成本、补短板，实现企业发展的良性循环。为此，科尔尼将提供一套改良的方法，帮助国有企业扭亏为盈，占领市场主动，在国家供给侧改革的大背景下帮助企业脱颖而出。

二、国企供给侧改革的解决方案

（一）供给侧改革下的国企转型路径图：科尔尼提出“战略与运营齐飞--国有企业转型模式”方法论，助企业成功转型

政府提出的2016改革五大任务包括去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板。其中去产能、去库存和降成本更多地围绕企业运营提升这一目标，而补短板和去杠杆更多地是对企业的战略进行新一轮调整、增加有效供应。

配合此轮供给侧改革，科尔尼为国有企业设计了独特的“战略与运营齐飞”的项目方法。其特点在于：战略调整与运营提升相结合，以及兼顾短期和中长期转型成果。在战略梳理方面，科尔尼将通过二到三年战略调整帮助企业聚焦新产业和明星产品，明晰企业转型突破口，补企业发展之短板，提高有效供应。在运营提升方面，科尔尼会评估确定企业在采购、供应链和生产运营各环节的短期（1年内）和中长期提升机会点。在短期（1年内）目标阶段，通过实施降本增益速赢项目实现落袋收益，缓解部分现金流压力，提升债务偿还能力。在中长期目标阶段，通过降本增益中长期举措的持续实施，最终实现去产能、降成本，并为企业补短板、去杠杆提供源源不断的资金支持。

在为一家中国领先的能源企业所做的转型中，科尔尼建议在一年内通过四个阶段实现该能源企业的战略调整，以及速赢的落袋收益和全面的运营提升和中长期价值捕捉。运营方案的设计需要精准科学的战略规划指导，而高屋建瓴的战略设计亦需要细致可靠的经营模式和持续的运营效率优化来保障和落实。同时，通过外力有引导、有计划地通过成立项目管理办公室（PMO）方式推动企业成功转型。

（二）设计解决方案突破国企改革瓶颈

1、全产业链的运营提升：系统性诊断和全价值链价值捕捉，通过速赢和中长期提升实现去产能、降成本、提高有效供给

为实现运营提升，科尔尼提出短期和中长期相配合的方法，从其进场开始的前8周内，对重点代表性分子公司现状进行系统性分析，快速识别速赢机会点和需要较长时间才可以实现收益的中长期提升机会点。并在项目前8周内，对速赢机会点具体設计，确保目标分子公司能在未来的12周内实现速赢项目实施，获取速赢项目落袋收益，收获企业转型的第一桶金。这部分效益能被用于优化债务结构，投入到新产品、新业务的开发，实现去杠杆、补短板的目标。同时可以用来安置因关停并转带来的人员调整费用。

值得一提的是，在这12周的速赢项目实施过程中，科尔尼团队会制定实施计划、系统工具以及进行必要的培训，并对项目实施进度追踪。尽管如此，目标分子公司的领导层和一线员工仍然是实施速赢项目的主要推手。在速赢实施的三个月中，分子公司领导层和员工会逐渐改变原来的管理观念并掌握领先的技术能力、提升业务水平。

根据科尔尼中国的成功项目经验，一般而言，针对大型生产型国有企业，科尔尼能够在8周内识别核心业务全价值链的速赢提升机会点并在接下来的12周内实现预期的速赢项目落袋收益。从进场到速赢项目的成功实施的半年至一年内，仅运营提升速赢机会点的实施便可以给企业带来5-10%的收益提升，其中采购方面的优化占速赢收益的50%，供应链及物流占40%，运营生产方面占10%。需要进一步说明的是，运营生产的收益提升大部分来源于中长期的改进机会点。

在这12周之中，除了协助企业实施速赢机会点，科尔尼团队也会根据中的筹备工作。

2、战略调整：补短板、去杠杆，解决发展核心问题

当前供给侧低效、基本产能供给过剩、有效供给不足，归根到底是企业发展战略的问题。在新一轮国企改革中，企业需要调整企业发展战略，在业务组合、产品组合、商业模式等方面，明晰新的发展突破口，补发展之短板。同时，企业还需要优化融资结构，响应中央任务号召，去杠杆，防范金融风险。

科尔尼结合企业实际以及可投入资源，为企业制定2-3年内解决核心问题的战略项目，同时与运营提升紧密联系，解决企业的现实问题。企业发展战略中最关键的问题在于如何选择业务组合类型，即准确判断重点发展业务、需保持业务以及需退出业务；其次，制定业务板块战略、选择细分市场并确定竞争的策略和最佳时点，同时设计系统性的行业筛选方式，帮助识别企业潜在新业务板块。

3、基于调整后的战略，调整运营模式以确保战略落地

为了实现基于企业自身情况制定最合适的转型与发展战略，企业的战略、运营模式（管 控、组织架构、流程）及各运营环节等方面需要进行全面评估和调整，评估的维度包含战略方向、经营模式与运营效率等。

在战略层面，许多大型国企往往过多地投资于低利润率或是产能过剩的价值链环节，并且因受制于原材料及运营成本高企、规模不足及技术落后等因素，工厂的竞争力不足。

在经营模式方面，许多国有企业经营模式非常分散，众多下属子公司控制着零散的资产。同时，企业内部转移价格无法反映市场状况，导致部分子公司激励机制失效。另外，较差的组织架构与管控能力（如职能重复、缺少共享服务以及从下至上信息流动不足等）往往导致集团总部很难全面了解下属子公司的经营状况。

此外，国企在运营方面也普遍存在问题，几乎涵盖了运营领域的所有环节，包括采购、维修、生产、销售、营销及物流。

（三）通过项目管理办公室（PMO）系统实施，提升国企运营管理能力与核心竞争力

国有企业在转型的过程中，管理变革贯穿于始终。企业内部管理变革、战略方向规划和运营能力优化的有机互动，是企业长期竞争力持续提升的重要保障。因此，科尔尼在该项目的实施过程中采取了与企业协同合作的项目组架构，在项目初期参考企业意见并在方案总体规划及设计方面起主导作用，在对企业核心团队的持续培训初见成效后，与企业进行深入协商后具体制定方案细节。在项目中后期，科尔尼逐步向企业核心团队移交项目实施的主控权，从而转向后台和专家支持，由企业自主掌控项目后续运营。