企业预算管理中存在问题及对策

杨 轶

南京威尔药业股份有限公司

企业预算管理中存在问题及对策

杨 轶

南京威尔药业股份有限公司

企业预算管理作为企业经营规划的重要管理工具可以有效控制企业成本，优化企业资源配置、全面调动企业员工的积极性，是保障企业有质量、有效益可持续发展的不可或缺的管控手段。但是，我国大部分企业特别是中小企业普遍不重视预算管理，企业愿意将精力及资源投入到研发、销售环节，最终导致失去预算控制的整体运营效率不高，无法达到企业资源的有效配置。本文分析了企业预算管理体系的特点，指出目前企业在执行预算管理中容易出现的问题，并提出实施预算管理的建议。

预算管理；预算问题；管理对策；绩效考核

前言

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理在现代化企业地位越来越重要。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理方法自从上个世纪在美国产生之后，很快就成了很多大型工商企业的标准作业程序。是一种综合贯彻企业整个经营战略的管理工具。

我国企业从2000年开始推行全面预算管理，已经有十几个年头了，执行情况可以说是五花八门，社会评价也是褒贬不一。目前，绝大多数大中企业面对市场竞争，以生产为中心的经营计划不能满足现状，大中企业推行全面预算管理的要求也迫切起来，其具备的人、物、财力及专业储备等优势也有实施条件；而中小企业生产经营相对简单，股东们只对公司的销售情况、生产合格产品率和研发新产品重视，预算方面的认识和推广要差很多。但企业在实施预算管理过程中，遇到的诸多问题，确是一致的，可称为共性问题。在这种情况下，势必需要找寻实施不利的问题及原因，有针对性的逐一改善并解决。

本文根据预算管理特点，认为当前企业在预算管理方面存在自上而下全员认识不足、人员专业性不强、执行过程有偏差、部门协同效应差、绩效考核制度不科学等问题。提出了企业改善预算管理的多项建议：提高重视度，改变认识，建立组织框架，增强人员素质，完善考评机制，同时加强信息技术运用。

一、生产型企业全面预算管理特点

1 实行以成本控制为核心的预算管理模式

生产型企业面对竞争市场，必须严格控制各项成本，细化成本构成，方能获得较好的经济收益。这就需要依靠一套科学有效的预算管理来实现。通过划分可控成本和不可控成本，制定明细的成本预算编制方案，实行全程跟踪和动态分析，进行严格考核和奖惩。

2 预算细化到每个产品、每个工序

企业产品种类多，涉及成本的环节多，必须全方位对涉及成本项目编制预算。

3 普遍使用财务软件系统协助管理

目前有一定规模制造类企业财务都使用了诸如用友、金蝶、浪潮等财务软件系统，企业具备了进行预算管理、成本控制、实时分析的基本条件。

4 以销售计划为编制起点

生产企业全面预算以销售计划和生产计划为编制起点，在此基础上进行收入预算和各项成本预算。

二、企业全面预算管理现状及存在的问题

1、公司全员对预算的认识、理解不足

高层领导对预算管理的重视不够，认识不足。尤其是有些领导干部认为计划不如变化快，配合度降低使预算管理只流于形式。

企业各部门员工缺乏基本财务知识，无法胜任预算管理工作。在预算编制中，财务部门往往将各类预算指标完全以会计科目为指标专业性太强，导致各部门人员面对多张预算报表理解不透彻，只能在一知半解的情况下去编制，怕预算不够超标，预算编制宽余。预算停留在财务预算，甚至只关心费用预算，预算仅成为控制运营成本的单项工具，没有将涉及企业全部经济活动内容全部纳入预算管理中。

预算编制和执行过程中要么随意更改要么一成不变，缺乏严肃性和灵活性的有机结合。在预算编制过程中，我们通常说“计划很难赶上变化”。在实际生产经营过程中，企业会受到各方面因素影响，当这些影响因素出现的时候，企业根据影响因素的变化作出相应的调整。

预算编制没有调动整个企业全体部门全员参与和执行，而是简单将预算工作看作财务部门的事。

2、预算管理的组织机构不健全

很多企业制定预算由财务部门来编制预算并进行下达。虽然财务部门比较了解企业预算编制过程和各种预算执行情况，，但仅靠财务部门来下达预算管理，是很难推动的，会造成各部门在实际工作中不切实执行预算方案，预算达不到预期效果。解决预算管理中组织体系问题，首先成立专门预算委员会，主要拟定预算目标、政策、制定预算管理的具体措施和办法，财务部主要根据汇总各部门的预算是编制初稿，提交到预算管理委员会进行审核，各部门为预算的编制和执行机构，负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、控制等工作，分析本部门的预算执行情况，这样建立起预算执行责任网络，明确各自职责和权限，确保预算可以有效运作。

3、绩效考核指标含义不明确导致考核时引起争议

企业如何建立起一套科学、完整、规范的、适应企业经济发展的预算管理体系和组织约束机制？如何拓宽管理者对业绩评价的视野和角度，针对企业的具体情况，建立一个企业业绩短期评价与长期评价相结合的多层面的综合评价体系？已成为企业亟待解决的问题。

三、改善企业全面预算管理的对策

1、高度重视，以人为本，建立全面预算管理人才团队

企业第一把手要高度重视全面预算管理工作。全员遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序。

企业员工是预算管理工作的第一执行人，对预算工作的起着重要的作用，极大发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能参与到全面预算管理工作中。

全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，涉及企业的各个环节，事前、事中、事后各个阶段，这就对从事预算管理的人员提出了很高的要求。做好各级预算人员的培训工作，做好预算人员的储备军，为提升全面预算管理工作提供人才保证。

2、预算管理真正做到全面性

现实中有许多企业经营不善甚至失败原因都是投资决策造成的。管理者对投资资金缺乏规划、流动资金大量占用，导致企业周转不灵、投资损失，这就是缺乏资本支出预算管理。因此，企业除了重点关注生产领域，编制生产、销售、费用、成本、利润等预算，还要重视资本预算、预计资产负债表、预计现金流量表等的编制，对企业资源进行合理安排，进行长期发展规划。企业要开展全面预算，把涉及到企业经济活动的所有方面都纳入进来。

全面预算管理是个动力推进系统，他推进的不只是财务部，而是整个公司的业务系统往前走。所以，全面预算管理在方案构成上不是以财务为主，它强化的是业务在预算管理中的角色。

全面预算管理方案的构成是企业根据KPI指标，业务系统开始编制业务预算。业务预算由两个部分构成：一是运营预算，二是资源配置预算。运营预算包括：销售预算、生产预算、采购预算、制造费用预算、产品成本预算、期间费用预算、产品开发费用预算、工资薪金职工福利预算等。资源配置预算由人、财、物三个方面构成，因为事需要人来做，就是人力资源的预算；需要花钱，就是费用预算；需要一定的劳动工具、劳动手段，就是固定资产的预算。

业务预算是由业务部门来制定的，业务人员往往只考虑业务的发展和发展需要消耗的资源，财务预算就开始发挥重要的制衡作用。制衡表现在三个方面：第一，利润预算，衡量运营预算和资源配置预算合不合理，最终产生多少利润。企业获取利润有一定的风险，要考虑风险由把控。这就产生财务要考虑的风险准备预算。利润也好，风险准备也好，最终都会转化成一个很重要的实力——钱，所以第三个方面是资金预算。

所以在全面预算管理中，业务预算是全面预算的主要部分，财务预算是帮助业务预算来平衡业务预算的一个手段。

3、保持预算的一致性前提下适度灵活调整

预算一经批准下达以后，原则上非重大事项，一般将不给以调整，预算资源不等于投入资源。预算执行过程中出现市场环境、经营条件、政策法规等重大变化或预算编制基础发生重大改变等特殊原因，涉及到部门或项目预算确需要调整，由预算执行单位提出书面申请报告说明原因。经公司分管领导确认，交预算管理委员会审核提出意见，报总经理审批方可调整。

4、设立完善的预算考核机制

(1)建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题。

考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标。

(2)加强对预算体系运行情况的考核，保持对预算执行的实时监督。

建立每季度预算执行情况例会制度，结合公司每季经济活动分析会，由财务部做预算执行的分析。各预算执行部门每月定期向财务反馈预算执行的实际数据，并对重要项目进行简要分析，说明。财务部向公司提交预算执行分析报告，重点分析预算执行差异产生的原因，

(3)实施现金与非现金的奖励。

预算考核与激励体系相结合，可以更好实现预算管理的目的。通过实施现金与非现金奖励来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主观能动性。

(5)绩效考核要落实到人。

落实绩效考评，将预算执行的考核结合预算单位负责人的奖惩挂钩。

(6)预算绩效考核需财务及人事部门协同进行。

由人事部门与财务部共同拟定具体考核办法及具体实施细则，经预算管理委员会审核后报公司总经理办公会审议批准执行。

四、结论

在构建预算管理体系时，企业要充分认识自身特点，确立正确的预算意识，确保预算管理成为企业发展的长期的一项工程，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。确立“考核与奖惩并存”的观念，保证预算管理真正落实到位。确立以人为本的理念，调动全员的积极性，全面提高预算工作目标的实现。预算管理尽管是提升企业管理的有效手段，但并不能完全依赖它，不同企业需根据自身特点，制定符合企业自身特点的预算管理方式。更要根据市场环境变化而适时调整。本文是对企业预算管理的一些认识和分析，希望能对国内企业带来一些参考和帮助。

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