企业并购后核心人力资源管理模式的选择

◆韩 冰

企业并购后核心人力资源管理模式的选择

◆韩 冰

企业并购已经成为增强自身竞争力的主要途径，而企业核心竞争优势来源于核心人才，核心竞争优势就是企业的核心员工。本文从组织分离和吸纳整合，组织重组和渗透融合，文化包容和创新发展三个方面出发，针对大型企业并购后在人力资源管理方面出现的问题进行深入剖析，重点关注企业并购后核心人员的留存、利用、开发等方面的问题，并提出针对性的解决方案选择，以期探索在并购过程中企业人力资源管理的选择模式和路径，达到核心人才利用效率最大化。

企业并购；核心人才；人力资源管理

一、组织分离，吸纳整合

关键人才的流失，会给被并购企业带来震荡，造成企业的盈利能力下降，这是并购企业最不愿意发生的问题。因此，在企业并购中的人力资源管理中，对于核心人员的管理就是人力资源管理的重点。

首先，整合并购开展之前，必须重视核心员工的管理制度制定，对保留人才引起足够的重视。作为企业人力资源部门，在企业并购之前，必须对被并购企业开展认识调查，其中包括人事管理制度、企业文化、员工结构层次、员工薪酬阶梯等方面，其中重点关于核心员工的信息，开展有效的信息评估，结合企业未来发展计划与并购方案，设计初步人才保留与发展策略。

其次，人力资源制度的出台，必须以核心员工的保留、沟通协调、稳定人才为标准，制定有针对性的系统策略。从组织分离的角度入手，对并购企业不同核心岗位进行分离，按照组织并购方案执行，建立在沟通的基础之上，充分考虑员工的发展愿望，制定科学的保留人才计划，设置优秀岗位保留技术人才，充分发挥被并购企业人才的优势，真正实现企业人才并购，将人才优势有效的发挥出来。

在企业并购活动中，并购小组除了充分了解被并购企业人才结构与内部文化，还必须通过培训等协调方式，对被并购企业原有的员工灌输经营理念、行为模式、价值观念与发展前景，将合并双方存在的并购冲突降低，实现企业之间协调竞争优势的提升，最终完成企业并购与协同化运营的梦想。

二、机构重组，渗透融合

完成并购谈判之后，并购企业进驻被并购企业，实现人才整合，但由于员工之间不相识，在员工工作氛围中容易出现敌意，甚至产生矛盾。一旦草率解决矛盾，丧失权威性，只会导致企业矛盾冲突加大，不利于强化员工凝聚力，可能会引起流失人才的现象。这一问题的处理，离不开企业管理层领导艺术的发挥，只有多为对方企业考虑才能更周到的解决。所以，并购方案落实之后，需要构建一个并购管理小组。由双方企业选派优秀的管理人才组成管理小组，或外聘优秀权威人才，指派有经验的人才完成工作。这一小组对企业管理层直接上报，通过策划与组织管理，最终完成合并双方政和人力资源的工作，其中包含制度建立、人才结构确定、人才保留等，通过保留核心员工，实现战略计划的实现。

识别关键人才方法较多，例如调差问卷开展、考核绩效、人才交流、工作能力、管理能力、技术能力、创新技能等方面，不同方法适用性不同，在实际工作中，关键人才的识别与判断，可以通过不同方法的结合使用，从总体角度入手完成科学评价员工的工作。

三、文化包容，创新发展

在企业中，文化的核心就是企业人的塑造，塑造企业人是企业文化的重点。管理文化第一步就是将价值人视为人性：认为人是有价值的，而核心员工尤其看重自身的价值性。企业完成并购之后，建设与管理企业文化，其实就是在企业中渗透文化理念，让每一位核心员工积极认同并购企业的内部文化，从本质上提高被并购企业的总体素质，让被并购企业的员工，在新的企业环境中，感受到是实在在的归属，从而培养出对并购企业的信仰与忠诚，并将员工对企业的忠诚建立在坚定的个人信仰之上。

企业开展并购活动时，人力资源方案的落实，就是保留核心人才，而这些人才具备一定项目经验、技术优势或专业知识。这些人才无法复制，具备创新价值与技术优势，是企业竞争优势的主要来源。如果想要保持关键人才的稳定性，那么需要通过多种方式，第一点是诚信沟通，通过不同交流渠道的构建，确保交流畅通，让核心员工深入了解并购活动开展的进程、配置岗位等方面的工作，通过信息透明化，最大限度的降低并购过程中由于不对称信息的存在而导致道德风险的屡屡发生，从本质上降低摩擦费用；第二点是核心员工的重用，通过按人才设岗等方式，人才感受到企业的重视，在企业内部留存给人才更大的发展余地。

业绩提升离不开核心员工工作积极性的发挥，特别是技术人才，在企业长远发展过程中发挥领头羊的作用。创新是一个系统的过程，给被并购企业核心员工授权赋能、为他们提供为创新的展示机会，才是设计核心员工管理机制的关键。

[1]任龙强.“基于企业并购后的人力资源整合研究”.华北电力大学工商管理硕士学位论文.2009年。

[2]刘彧彧.薛强.“企业并购的人力资源整合研究”.现代经济探讨,2007年第12期。

（作者单位：北京欧地安科技有限公司）