C2B漫谈

涂彦平

C2B，（Customer to Business），对于很多人来说这还是一个陌生的词汇，但它的热度正在持续上升。

从制造业角度看，C2B是一种新的生产模式，而随着互联网信息时代的到来，它已被视为一种新的商业模式，目前在家具、家电、服装、汽车等领域有了不同程度的落地。

《汽车商业评论》2016年9月号刊发的封面故事《C2B：汽车变革下一个路口》，试图认清汽车行业的C2B发展趋势及前景，并把C2B造车的开路先锋上汽大通作为汽车行业的一个案例进行深入剖析。

上汽集团副总裁蓝青松坦言“上汽大通做C2B也是被逼出来的”。经过一年多的实践，它已经从小批量、多品种、个性化的传统做法转向基于用户数据面向未来的C2B业务模式，C2B平台“我行MAX-US”也拥有了大概14万粉丝。

10月31日下午，一场在复旦大学管理学院召开的产学研各界共同参与的讨论会对C2B的阐释又向前推进了一步。

讨论认为，互联网时代最大的改变就是用户，这使所有企业都面临着转型压力，极致体验是用户的追求，C2B要从企业交互开始思考用户想要做什么，对消费者的研究，应该看未来人群消费的动机，做极致化产品为未来布局。

个性化满足不是单纯从硬件着手，而是软件定义产品、软件定义汽车，要重视软件的应用。同时，C2B的挑战可以分为系统性挑战和个体性挑战，后者可能相对容易，企业应该选择能够解决和控制的部分去应对，应更多站在零售的场景来看定制化产业。

C2B业务会与目前讨论的新能源及智能汽车、互联网汽车、共享经济、大数据价值、在线平台、智能供应链等形成良好互动，从而酝酿出一系列变革。C2B远远不只是个性化的狭义概念，而将是汽车行业的一场变革，有很大想象空间。

汽车行业实践C2B不能跳开制造业的本质，即快速、高效、低成本，快速满足消费者个性化需求。如果能做到这一点，即使往前迈一小步都是成功，由此会带来企业体系能力质的飞跃，做C2B也许很难，但是在参与重新改写现代汽车文明。

愿意做一些改变

蓝青松（上汽集团副总裁）：C2B也会有生态，现在讨论比较多的是新能源及智能汽车、互联网汽车、共享经济、大数据价值、在线平台、智能供应链等。汽车工业往下发展是什么？是的，就是技术进步。

从我们角度来看，在商言商，新能源和智能汽车是肯定要做的，上汽集团投入很大的资源，而且初步已经建立这个能力。但它本身和C2B业务模式实际上没有冲突，如果不是如虎添翼，也是相得益彰。

另外，讲汽车模式讲得比较多的不是C2B，而是共享经济，就是汽车的共享。C2B不排除共享，在共享的时候首先会有差异，首先它会去冗余，哪些冗余？应该让几百万、几千万的用户告诉我“我要共享什么”，而不是我们自以為是地想。

除了用户，C2B另一个关键词是智能供应链。供应链体系也要面向未来进行转型，能够快速地从面向整车厂转型为面向终端用户。决定它的原来都是整车厂，今后可能是C端的用户，整车厂只是“办办手续”，我们就是“大自然的搬运工”。

另外，在线平台，这是最大的数据平台，不止是用户交互平台，也是设计平台，也是内部运行体系平台。最后，如果C2B实现了，上汽大通会突变为不止是汽车公司，还会是数据公司。

我们会知道用户现在在想什么，对未来想什么，他们的需要哪些两三年能够满足，哪些五年十年以后能够满足。我们就能够和用户一起定义现在的产品和未来的产品。我们可能以后会把制造外包给人家，做成平台轻资产公司。

不知道这一天要多走多久，如果走到这一天，真正就变成“突变”，所以并不是互联网公司才能面向未来做成数据公司，我们这样的公司从现有业务出发，从现有的能力出发。我们真诚地感受用户的变化、技术的变化、行业的变化，愿意在这里面做一些改变，也做一些探索。

黄丽华（复旦大学管理学院信息管理与信息系统系教授）：今天互联网时代最大的改变就是用户。在商业领域，用户和制造商之间的地位发生了改变，用户拥有了选择权和话语权，轻点鼠标，在指尖上就能决定他的选择。

这样一种选择权和话语权的改变使所有的企业都面临着挑战，也面临着转型压力。这种转型是彻底的全方位的，不像以前的转型只是企业内部转型。用户变了，这对企业来讲，该怎么做？C2B的用户是谁？用户权利在变，如何围绕用户为中心？

从企业交互开始思考用户想要做什么，围绕各种各样的交互辨识各种各样的需求，企业要做出选择，然后去设计，让用户参与进来。从销售、营销、服务，围绕着用户的一生、产品的一生来跟用户进行真诚的交互，而这个交互是要创造价值的。

经典的管理理论都来自汽车业，从科学的管理，到20世纪八九十年代精益生产、精益制造。互联网时代，服装业在做C2B，海尔这样的家电产业也在做C2B，有它的价值意义所在，但是汽车作为重要工业来探索C2B，意义就更不一样了。

用户的话语权

芮斌（上海天脉聚源文化传媒首席战略官）：如何把用户变成粉丝？如何把粉丝变成忠粉？这是用户经营的过程。买我们东西的消费者不是我们的用户，我们没有他们的ID，他们可能不是我们的粉丝，不会用他们的传播力量说我们好。

如何构建一个新的模式，让产品销售结束成为新商业模式即经营用户模式的开始？所以打开华为手机，首先先让你注册，成为华为的用户，在这里可以有很多服务，把普通的C变成用户，再变成华为的粉丝，再变成忠粉。

华为在这几年形成的战略部署有三点：第一条，对标苹果，聚焦精品走中高端路线，这叫产品思维。第二条，以用户为中心加强用户经营能力，这是用户思维。第三条，构建生态环境，推动可持续发展，这是平台思维。

从聚焦产品到用户经营的变化，再从用户经营到构建生态的转变，这是华为在过去这几年里面所谓的战略方向。

华为战略部管三个部门，一个部门管战略规划，一个部门管消费者研究，还有一个部门管业务发展。管战略是看宏观、看未来、看趋势，但消费者研究恰恰是反过来的，是看微观、看现在、看细节、看当下，这其实是反的。

我的理解，宏观和微观需要结合，就像做O2O，有云上也有地上，怎么去结合？还是C，以用户为中心的战略，研究用户的行为，怎么去研究行为呢？研究人性、研究消费者。

我相信未来智能终端发展过程，一定会是智能终端到智慧终端发展，今天汽车也是如此，汽车导航等系统应该把不同的数据汇集到终端形成知识链、决策链。

华为有个2012实验室。任总（任正非）有个说法，当信息洪水出来的时候，一定要有储备，打造诺亚方舟承载着华为的未来。2012实验室有大量技术人员做未来前期的开发，包括在材料、情景感知、基础功能、交互等等方面。

其实，在交互体验中终端尤为突出，不同的终端有不同的体验。下一个终端是什么？如果从移动终端角度看，是可穿戴计算。可穿戴计算的爆发点一定是输入方法的创新，以此来推动整个穿戴技术发展。

所以汽车就要寻求那个技术点，就是交互的方法。我相信人和汽车的交流很重要的也是输入方法，人跟这个机器怎样交流，这个机器怎么感知人，感知外界，在输入方法这个点怎样做创新。这里有很多东西，不仅仅是基础功能，而在于未来的交互体验。

总结一下：第一，以用户为中心的体验设计理念，以终为始；第二，结合软硬件和服务的体验创新；最后，开放合作共建创新的生态环境。

任总讲过一个方法，最好的经营就是开放，打破自己的优势，形成新的优势，坚持开放、开放、再开放。我以自己的工作经历来说，我觉得走到职业巅峰的人，不是技术，而是他开放的态度和他的格局，对于一个企业来讲也是如此，只有不断开放，才能走得最远。

华为过去做Mate系列、P系列，它目前也是偏老了，应该更多关注85后、90后或者00后的需求。这个社会有两种人，一种叫做互联网移民，一种叫互联网原住民，某种意义我们在座的是互联网移民。新生代原住民出生就把互联网当成空气、水一样存在的，跟我们对互联网有着截然不同的理解。

未来应该是什么样的状态，我们现在应该做好什么样的准备，如果今天的年轻人就是未来三到五年后的主要消费者，我们现在应该做什么？

我们要站在未来看未来，关注年轻人、年轻消费者的需求和消费心理。从洞察人群来讲要引入社会学科。像费孝通所讲的，我们过去对人情划分是血缘，还有地缘，还有业缘，现在更多是根据兴趣组成不同的群落。

我们对消费者的研究，应该从社会学角度看未来人群消费的动机，从这个角度做极致化产品，为未来布局。我们需要跨界，需要融合。

任剑琼（丰实金融管理合伙人）：我们可以预期85后这一代的年轻人，已经习惯于我的世界、我的支付我作主。我们现在很多70后，需要完成自己的进化，特别OEM厂家核心的资源拥有者、掌握者很多是70后，很多時候应该要为年轻的员工赋能。

C2B本身是一个去中心化的事情。我觉得世界上最遥远的距离就是OEM和消费者之间的距离，中间隔了几十个环节。我们永远需要别人告诉我们，市场是什么，细分市场是什么样的，未来市场是什么样的。

所以，C2B是赋能，终于有个机会可以直面消费者，但这后面是巨大的压力。

软的东西更重要

杜玉河（工业4.0俱乐部秘书长）：C2B这个话题已经讨论有两年多了，一直在谈论各个行业个性化整合定制，包括前期在谈C2M。从表面上看，我们做C2M特别是汽车行业的C2M是个难点，其实我觉得，整个流程做完以后，思路一变，整个就全变了，这是很关键一点。

C2B满足个性化需求时，每个人都有惯性思维，总认为外表和硬件的定制是最关键的，实质上软的东西更重要，这点突破以后，你会发现很多事情都会发生巨大的变化。

手机是什么东西？原先叫移动电话。汽车将来应该是个移动计算机。我们讲的工业4.0的个性化，其实不是单纯从硬件定义完成的，而是靠软件定义差异部分。从这个角度来讲，你就会发现很多事情开始发生变化了。

个性化定制可以做的文章很多，甚至我们不要去突破硬性个性，也能让更多的客户来选择我们。我们做个性定制，不是为个性而个性，而是为了抢客户，为了挣钱。基于这个概念，我希望大家突破一个思维，就是对汽车的定义思维，你要为人服务，除了满足人的驾驶需求，还有习惯的需求。

我们研究工业4.0，其实是在研究未来机械装备和产品形态的变化。过去都是硬邦邦的产品，而现在开始变成软硬融合的东西。为什么产品越来越绿色，就是因为它开始将很多个性的东西通过软件和传感器实现参数配置的调整，而不是一定说这个瓶子变长一点一定要拉长，而是变一种方式就可以了。

诸刚强（工业4.0俱乐部国际部秘书长）：我更多背景是时尚行业，在耐克做过很长时间。从服装C2M角度，我们也花了大量时间研究生态、产业、可持续，到底去做什么，我觉得可能会给汽车行业带来一点启发。

汽车在未来场景，从消费者角度很有可能是超级大号手机，把汽车当成手机来看，从这个角度实现真正定制化、个性化的概念。

我跟阿迪达斯VP沟通的时候谈讲，阿迪达斯做快速工厂非常有名，我说你们这个东西到底搞什么。他说他也不知道搞什么，但提供给消费者个性化体验是最关键的要素。

这种个性化可能是一个标准化产品+柔性服务，也可能是一个柔性化的产品+定制化的服务，其实这个场景可以有非常多的演绎。消费者肯定不关心你是定制化还是个性化，因为消费者要的是个性化的体验与服务，这个产品到底怎么实现，究竟是M2C，还是C2M，消费者不关心，关注的是你最后给到我的东西是什么。

关于是C2B还是C2M，我觉得大家的视角应该更多站在零售的场景来看定制化产业。如果站在供给侧去看整个生产制造的数字化场景改造，这是个非常漫长的过程；如果站在消费者个性化、体验可实现的心理历程来看，它完全是可实现并且按时间按节点才实现的一件事。站在零售场景看C2B，既帮助企业解决眼前的问题，又能够对未来产业优化做高瞻远瞩的阐释。

投大量的时间跟金钱去做一个前瞻性的业务，当企业目前看不到投入产出场景时，绝大部分中国企业不敢去尝试这件事。我觉得能做C2B，或者提出C2B，包括做这种商业场景倡议，本身是有骨气的，也是迎合消费升级大场景的。

每个过程都会有收获

叶亮（罗兰贝格高级项目经理）：就我个人感受来讲，C2B消费者一直需要，并不是互联网时代给我们带来新的课题。我会讲企业在C2B大环境，看看切入点是什么，应该注意什么问题和角度。

第一，可能需要思考C是谁。当然我们会一下子联想到个体，但是个体上面有一个相对固定需求的群体，但是群体上面还有一个：所有人。马云曾清楚表达了一个观点，未来如何满足所有人需要，如何捕捉所有人的趋势也是非常重要的。不同的C会给我们商业模式和切入点带来不同的结果和视角。

第二，我来谈谈B是谁。汽车行业要实现真正的定制化，其实离不开供应商，也就是说供应商的商业模式，包括它的盈利模式。如果未来它们没有跟主机厂一起转型，主机厂在产业链能改变的部分也是有限的。未来需要思考C2B的B，是OEM和供应商，大家共同看到一个可行的商业模式。

第三，C2B的to，肯定不是单向的，一定是双向的。在知道消费者给我们提出哪些需求的同时，其实我们也要引领消费者。我个人非常相信乔布斯有句极端的话，产品根本不是给消费者定义出来，而是我们创造和引领出来的。

谈到C2B，我会分为狭义及广义：客户要苹果，我就给他苹果，这是狭义的，因为你要什么，我给什么；广义是什么？客户给我要苹果，我给他维C。我在深度理解客户想要什么的基础上，给不是他要的东西，可能是比他想得更远，或者是现在这个产业链能解决问题的方式，不是点对点的反馈，这就是to的思维。

从企业角度来讲特别重要的三点：第一，切入点，你破这个题，不可能所有都做到；第二，分阶段；第三，长短结合。我觉得上汽大通做这个是非常有基础的，它未来考验的是背后的运营模式和队伍，对整个上汽集团未来在乘用车实现C2B也有重要意义。

最后，C2B的挑战。我把挑战分为系统性挑战和个体性挑战，希望能够给到企业建议，解决能够解决和控制的那一部分。

对于系统性挑战，我们不能抱有太乐观的精神，因为这样有风险。比如谈到定制化，系统性挑战就是大家马上想到有成本的问题，这个成本能解决到什么程度，我们应该有理性的认识。

但是个体性挑战我们是能解决的。比如激发客户的支付意愿，从另一个角度做主机厂能够解决的问题。比如可能帮助客户区优化他的总体拥有成本，那就是另外一个思路。

张新权（上汽集团信息战略和系统首席架构师）：蓝总要做C2B，我知道他内心把这件事当成像梦一样在做，但是别指望三年五年达到你梦想的过程。做梦的过程很精彩，对上汽大通来说会是方方面面能力很大的提升，这个梦可能不是一下子实现，而是在这个过程中一步一步实现。也就是说，C2B建设，从愿景来看是这样的，是未必能描绘清楚的东西，但是在过程中每一个成果都是非常有价值的。

C2B，硬的肯定要做，但是将来更多实现的东西，硬件没大的变化，软件在定义人的体验。汽车这个东西，软件比例会占得越来越高，乃至它就是软件的载体。你的思维一定要想到软件定义汽车这件事正在发生，而且一定是比所有人想象的要来得快，互联网汽车在某种程度是软件定义汽车。

如果C2B是一个古老的神话，也许可以这样说：对汽车行业本身来说个性化定制已经谈了10多年甚至20年，今天我们把它放在互联网环境中，把互联网看成基础设施，未来世界绝大部分物和人都是保持24小时在线，没有空间和时间限制，这样的环境是一种市场变革。

这样再来思考C2B，我觉得跟原来的意义是不一样。从这个角度谈，C2B不是个性化这么一个太狭隘的概念，这是一场变革。这个事情很难，但是整个过程会很精彩，你在每个过程可能都会有收获，而这个收获本身对你领导的企业、领导的团队都是能力的提升。

知识、见识和胆识

赵福全（清华大学汽车产业与技术战略研究院院长）：首先，C2B这个事没有什么新的，消费者要买什么，作为整车厂给到他。

为什么C2B今天谈得这么厉害？原来C2B经过很多B来满足C的要求，消费者的需求我们不知道，知道了又晚了，消费者又没有这个能力来表述自己到底想什么。

互联网发展到今天，让消费者的需求以最短的路径传到所谓的B、所谓的M。我在企业做了这么多年，我们每天都是在做这件事，只是今天有点把它神化了。

第二，为什么今天做C2B更有意义？因为现在汽车正在面临颠覆性的变化，产业本身已经没边界了，同时消费者对汽车的需求已经不只是从A点到B点移动。这些变化带来的是什么？C和B之间的互动要有新内涵、新外延。这时候再讲C2B，有市场的需求又有客户的需求，切合实际。

这是人类的趋势，比如讲工业4.0，各个厂都能联合互动了，不管你相不相信，事实上美国人、德国人都在朝这方面去做。很多东西改变了。

我离开企业时总结了要想事干成有三识：有知识，有见识，但是我认为更主要是有胆识。但是现在，不是很多人觉得这不是方向，而是觉得离自己遥远，然后想着先让你们去当烈士自己当后来人。蓝总做这件事很了不起，但是我认为蓝总不要当夏明翰，要当马云。

另外，我们不能跳开制造业的本质谈C2B。制造本质是什么一定要清楚，快速、高效、低成本满足消费者个性化需求。福特所谓的流水线，丰田所谓的精益生产都是如此。

最重要的是，未来消费者一定有个性化需求，而且这种个性化需求不是我要的东西和蓝总一定有区别，只要我自己提出来是和蓝总一模一样，都会认为满足我个性化需求了。

挑战是什么？做C2B事实上是一种理想主义。什么叫好？没有最好，只有更好。什么时候实现？我认为人的欲望是无止境的。在这个过程中跟消费者、供应商互动，上汽大通整个企业体系能力会有质的飞跃，两年以后对整个上汽集团的示范效应至关重要。

什么叫个性化需求呢？收到的个性化需求正态分布一开始可能带宽很窄，这就是你定的边界效应，最终你没有必要满足千千万万消费者，也没有必要解决全人类的问题，关注80%的消费者就可以了。

最后一点，能不能成功？实际上很多人想法都有，我认为最核心的问题是，没有人有这个胆识，另外更多人认为那是忽悠。如果你自己认为忽悠，那肯定是假的，所以你得真相信，而且骨子里去做，即使迈一小步都很成功。

我在华晨搞过商用车、面包车，6万辆几千个品种本身就是满足个性化需求。将来的个性化需求是什么概念？你有两亿个个性化需求在数据库里，但是消费者想象力已经超越不了两亿数据库时，产品随便去卖，95%相近，5%做一点微调，就已经是满足个性化，1%不跟他玩了。我认为坚持实际是最重要的。

现代汽车文明正在被重新改写。产业无边界，说白了汽车未来不是开的，是坐的，它不是简单提供出行，还提供更多服務。

贾可（《汽车商业评论》总编辑）：蓝总做C2B确实很有远见，只要往这个方向去努力路，迈出一步都是成功。对C2B来讲，成本、时间、技术、消费习惯、法律法规、组织流程六个边界要突破，但都是慢慢来的，只要出发一点，达到的效果肯定是不一样的，不叫1.0版本，0.1版本也是好的。

如果只是0.1版本，消费者肯定也是欣喜若狂，哪怕最后拿到的东西跟别人差别不大，但是你重视我了，相当于客户关系管理。现在互联网公司讲究的就是互动，如果没有互动，只是单向度出发，总是让人觉得不是那么尊重，如果互动了，只要进步一点点，消费者就会很满意。

至于各方面的挑战，我觉得做任何事情总会有挑战，这个挑战不是排山倒海，一个大浪过来把咱们淹没了，肯定是个改善的过程。我也相信它不是突然的一个裂变就完成了，肯定是慢慢来。随着整个社会对这个局势的了解，肯定会加速完成这个事。

这种C2B不光是硬件上的，也是软件上的，未来软件非常非常重要。如果车子颜色方面或者功能方面，表面上看着没太大改变，但是软件上的变化能给你带来很多好处。

最后，这是终极问题，人类不停往前走，又要轻松又要愉快，到底什么时候是尽头？人的欲望无穷无尽的，满足就无聊，不满足就痛苦。这样也说明C2B永无尽头。