集团化公司设备管理研究

秦绪斌(天津渤化石化有限公司，天津 300452)

集团化公司设备管理研究

秦绪斌(天津渤化石化有限公司，天津 300452)

集团化公司一般具有产品多样、设备种类及数量繁多、区域分散等特点，这对设备管理造成一定的难度。本文从集团公司管理理念、职能及各子公司如何切实落实执行方面进行探讨，以期给集团化设备管理方面提供可行的思路。

集团化；设备管理；研究；方法

相对于一个单一产品的企业，一个拥有几十家下属子公司的集团化企业，要想真正做好设备管理工作，绝非易事。集团化公司往往生产产品多样、设备种类及数量繁多，集团公司综合型人才欠缺，分公司组织机构多样，管理理念不尽相同。如何切实做好集团化企业的设备管理工作我认为应该从以下几点着手：

1 树立正确的设备管理理念

首先是集团公司就要树立正确的设备管理理念。设备管理的最终目的是保证设备安全稳定长周期运行，为企业生产提供必需的保障。我们常常将一套生产装置的设备比作人的骨骼和肌肉，电仪比作神经系统，工艺比作消化系统，没有了骨骼和肌肉，人何以为人？

有些企业的高层领导，常常受到自身认知片面和一切以生产为主的思维导向，以产量和效益为眼前目的，在年度指标上刻意强调产量任务和眼下效益，无形中给子公司领导潜在压力，子公司领导要想完成集团公司的指标只有对下级层层施压，提高负荷生产。设备的周期性检查维护维修、特种设备的定期检验等很容易被忽视或延期，回过头来发现往往得不偿失，甚至要付出惨痛的代价。而我想说的是，这并不是高层领导的个人责任，而是制度和文化的问题，说到根本就是理念的问题。企业的生存其实跟人的生存是一样的。当今社会，我们越来越注重生活质量及身体健康，对于一个企业来说也是，我们应该注重可持续长久发展，而不是为了眼前急功近利。一个正确的企业观对企业的生存和发展至关重要。

只有树立正确的设备管理理念，才能更好的使用维修资金和安排设备维修维护；只有树立正确的设备管理理念，才能在出现设备问题的时候给予应有的重视；只有树立正确的设备管理理念，才能在生产与维护维修冲突的时候做出正确的决定。

2 健全机构、强化职能、完善制度、统一标准

集团公司应设立专门的设备动力部门，依据国家和地方现行法律法规制定统一的标准，制定统一的设备管理制度，依照各分公司的特点制定切合实际的年度指标，统筹协调动设备维护维修及特种设备例行检查与生产的关系，真正做到设备管理与生产的有机结合，既能最大限度的保障生产，又能在必要的时刻进行监督和制约。另外，关于人员配置方面，应当配备有多年一线生产经验的设备管理人员及熟知国家法律法规和行业标准的人员，这有利于制定切实可行的企业制度，避免制度和实际执行的不统一甚至形同虚设。

在特种设备管理方面，集团公司要利用行业优势和行政优势积极协调技术监督局和本地特检院对各下属子公司特种设备的检验工作，避免因强制性政策造成的被动。各子公司要设立单独的设备管理部门，对生产部门既要做到有力配合，又要做到严格监督和检查，以避免生产与设备管理混在一起，削弱甚至淹没设备管理的监督作用和执行力。各子公司的特种设备档案要严格管理，检验计划及方案要提前上报集团公司设备动力部，集团公司也要讲各子公司的特种设备档案实行统一电子化管理，做到实时更新和检验预警，切实按照国家法律和行业标准做好相关管理和检验工作。

在动设备管理方面，集团公司要下发统一的设备管理标准，从交货资料、安装验收资料、试车资料、维护维修手册以及备件库存原则、技术培训都要有明确的要求，各子公司要严格落实并执行，对于重要的特殊的备件计划要由本公司总工程师审核确认并报集团公司备案。集团公司要网络化动态监控各子公司的重点设备运行情况，针对各子公司同类型装置，备件资源及专用工具要做到在线共享，这样既能减少库存又能提高紧急处理能力。

3 整合资源优势、不断创新、持续改进

一个集团公司从成立初期到不断发展壮大，其实无形中都积累了大量宝贵的财富。这其中就包括经验丰富的设备工程师、技术管理人员、维修人员等等。当然还有一大批工艺、仪表、电气乃至基建项目等各方面的人才。在生产日趋稳定或已经稳定的时期，我们要将这些分散的优势人力资源进行整合，以发挥更大的作用。这项工作应该由集团公司牵头执行，分别成立以下几个小组：

(1)督查小组——由集团设备动力部门领导任组长，从子公司设备动力部门挑选3～5名综合管理经验丰富的设备部部长任副组长，成员为其他子公司设备动力部部长。主要职能是定期和不定期考核子公司的设备管理、维修维护、大中小修等指标，发现并及时采取积极改进措施，制定激励和处罚措施并考核实施。

(2)标准化和制度小组——由集团设备动力部门主管副部长任组长，从子公司设备动力部挑选3-5名相关工作经验丰富的科长任副组长，成员为其他子公司责任科长。主要职能是制定与子公司相适应的切合实际的规章制度。另外做好国家法律法规的宣贯工作，并检查落实执行情况并责令整改，不达标或限期不整改的要与考核挂钩。

(3)技术专家小组——由集团设备动力部门主管副部长任组长，从产品综合型子公司设备动力部门挑选3-5名主管任副组长，从一线分厂挑选压缩机、泵、材料、焊接等方面优秀人才，成立技术小组，另外还要聘请1～2名经验丰富的工艺、仪表、电气方面的专家作为技术顾问。主要职能是定期的和不定期的分析和判断出现的遗憾问题和更好地解决现场实际设备运行问题，另方面，不断地研究和探讨技术改进、国产化等方案，真正地做到不断地优化质量、降低成本。

(4)教育培训小组——由集团公司设备动力部门牵头组织，每年都要制定合理的培训和再教育计划并落实实施，正所谓“闲时勤练兵、战时是精英”，就是这个道理。各子公司也可制定符合自己的教育培训计划，上报集团公司备案。各子公司间也要组织互相的培训，互相学习。逐渐形成成熟的教育培训机制。

无论成立什么样的小组，一定不要形同虚设，一定要贴合实际，莫偏离，莫流于形式。另外，要建立一套成熟的公信力强的激励机制，让参与者提高积极性，良性竞争，最终得以使集团化的设备管理持续改进、日臻完善。

4 结语

无论怎样的管理理念和管理模式，适合自己的才是最好的。管理并非一日之功，是一个长期的渐进的过程。我们要善于发现自己的不足，善于取别人之长，只要做到有机的结合，利用现代化的管理手段，整合人力资源优势，我们有理由相信：一流的集团化设备管理是一定能做到的！

秦绪斌（1983-），男，山东省日照市人，设备工程师，天津渤化石化有限公司团委书记兼生产部副部长。主要从事石油化工项目建设工作及设备管理、维护工作。