我国城市商业银行公司业务转型思考

钟青青

【摘要】随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进，我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上，提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施。

【关键词】城市商业银行；转型；公司业务

一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性

（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途径

目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密，市场化程度日益加深，市场无界、全球视野、综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约化经营也因此成为大型企业的突出特征：政府职能正在从经济管理型向公共服务型转变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大的变化：不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成，不同所有制企业齐头并进，外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱：以教育、卫生、社保、文化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营模式提出了严峻挑战。

（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求

目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速發展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大。据预测，未来企业在资本市场直接融资的比例将占到50%以上。金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强，也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在1%左右，甚至更低：如果再下降3%的利差，我国商业银行的效益将大幅下滑。传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求商业银行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益。拓宽生存和发展的空间。

（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段

我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部门一方面对银行自身的经营能力、盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。在这种市场和监管环境下，我国商业银行竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足，尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验。

二、我国商业银行公司业务转型的途径和措施

（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化

面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上，要用产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明显的多种营销模式并存：要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续发展。

（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营

通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准：要积极发展小企业金融业务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业业务专业化组织架构，丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流程，推行差别化风险管理政策。

（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平

整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力：针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题。从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

三、总结

综上而言，我们要实施科学发展路径，必须破解发展与增长的迷雾，树立“以中为重”的发展观念，创新发展模式，推进体制改革，加快转变经济增长方式，才能实现我国经济增长又快又好持续发展。