海尔进军美国市场分析

胡胜

一、背景简介

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

本文将基于五力模型分析海尔进入美国行业市场状况。美国是当今最发达的国家，有着强大的经济实力和完善的经济体制，以及多元化的社会环境和科技创新能力。选择美国作为我们的研究对象具有很强的代表性。

二、五力模型分析行业环境

美国家电市场的消费额大约在400亿美元，这是一个巨大的市场，但竞争也是十分激烈的。在这个激烈的竞争市场中，惠而浦、通用电气占据主导地位，最大的外国厂商是瑞典的Electrolux，它通过购买美国品牌Frigidaire才进入美国人的厨房。2002年LG和三星也开始在北美市场发展，这些公司的综合实力远远超过海尔。因此海尔进军美国市场面临着巨大的竞争挑战。

（一）供应商的议价能力

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔集团发展至现在，不断地在优化自己的供应链，已经形成了全球化的供应链。海尔美国公司的供应商也是来自全球各地，公司将原材料集中到工厂组装之后再销往各州。海尔美国公司实现统一采购后，其供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商的质量也得到了质的改变，这就增加了供应商议价能力。以此同时，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强的供应商，他们的品牌效益很强，拥有自己的优势，相应的在于海尔合作的过程中就有了较强的议价能力。

（二）购买者的议价能力

在美国，海尔有针对大学生和酒店设计了一款小型便于搬运的冰箱，针对美国人喜欢喝酒而设计了酒柜，这两款产品在市场上受到消费者的青睐，而且其他家电巨头是忽视这部分市场的，消费者要购买这两类产品只能选择海尔，这使得购买者在这款产品上的议价能力较弱。对于其他的一些中高端家电产品，海尔的市场份额相对较小，主要的市场被惠而浦、GE、美泰克等家电巨头占领，提供消费者选择的产品种类很多，这在一定程度上增强了购买者的议价能力。

2003年7月，名列美国五大连锁店之一的TARGET公司通过质量、服务、销售速度、交货能力四个方面的综合评比，评出该连锁店的最佳供应商，海尔位列白色家电类第一名。美国《消费者报道》（Consumer Report）杂志，在2010年7月份对空调产品的评测中，对海尔的产品给出了“极优”的评价；“Consumer Report”是美国消费者最为认可的第三方评测杂志，海尔在同国际化的竞争对手同台竞争的舞台上表现突出，共有7个型号列入榜单，1个型号排名榜首，3个型号被Consumer Report评为推荐消费者购买的产品。2010年CES展上，展会组织者之一“Popular Science”大众科学颁给海尔无尾电视“Product of the future未来产品奖”。2010年《Good Housekeeping》（好管家）杂志，推荐选择海尔洗衣机产品。这些都大大提升了海尔在美国的知名度，削弱了购买者的议价能力。

（三）新进入者的威胁

美国本土的著名家电企业如GE和惠而浦以及国外的家电巨头如LG何三星基本都已涉足美国的家电市场，市场趋向于饱和状态，同时海尔进军美国初期针对的是低端产品市场，因此出现新进入者的可能性较小。

尽管如此，海尔在美国还是需要采取措施未雨绸缪。海尔应坚持质量和技术的高起点，加大投入力度来提高企业的技术创新能力，始终保持产品技术和质量山的发展和创新；坚持名牌战略，保持市场营销额和利润快速增长，为其快速扩张提供资金保障；整合全球资源，保证100%的合格率和优质服务来赢得海外经销商的信赖。

（四）替代品的威胁

家电产品由于其自身特性和不断更新换代，并且其替代品的转换成本高，目前没有能形成威胁的替代产品。但是，随着数字技术和网络技术的发展，信息技术和家电产品领域的界限逐渐模糊，集传统家电功能及电脑、通信和电子等多种功能于一体的信息家电在不久的将来会应运而生。

由于美国是发达国家，政府对企业的创新给予很高的重视，所以该国可能会领先制造出替代现有白色家电的新型信息家电。海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

三、进入战略的选择

海尔早在20世纪90年代初就将冰箱等家电企业出口到美国，但这并不是长久之计，也没法做到真正进入美国市场。通过出口的方式在对美国市场有了一定的了解之后，海尔选择了Organic growth，实行本土化的战略，决心扎根于美国市场。

（一）生产经营的本土化

海尔选择了在美国投资建厂，建成了设计中心，营销中心和制造中心，形成了“三位一体”的本土化的海尔。这样的模式可以帮助海尔利用美国当地的原料和人才等资源，及时了解美国市场的变化，抓住消费者的需求，成为美国人的海尔。

（二）人才的本土化

海爾选择在美国雇用当地人进行管理、设计以及销售。他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人，其主要管理人员也都是美国人。这样，使海尔文化得到美国海尔人的认同。从而在美国人心中达到“美国人的海尔”的效果，更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。

（三）产品的本土化

由于美国市场的一些大型的中高端的家电市场基本被国际家电巨头占领，海尔在进入时先从那些小型的较为低端的产品着手，如针对大学生和酒店客房内设计的小型节能冰箱，针对美国人喜爱喝酒而设计出的酒柜，占领这部分市场，站稳脚之后再向多元化方向发展，进军其他家电产品。

参考文献：

[1]周朝阳.海尔的美国发家史[J].企业家天地，2004（6）：3738

[2]魏铭炎.美国家电品牌企业发展概况[J].日用电器，2008.5：4142

[3]赵艳丰.家电企业如何开拓美国市场[J].电器，2010.9（2）：7475