江浙两省家族企业代际传承模式的国际借鉴①

龚恩华

DOI：10.16661/j.cnki.1672-3791.2016.27.058

摘 要：家族企业是民营企业的重要组成部分，目前是普遍的、有效的企业组织形式，但传承问题一直困扰着家族企业的长久发展。如何避免家族企业昙花一现式的繁荣，确保家族企业能够持久发展，处理好代际传承问题成为家族企业进一步发展的关键。该文通过研究国际上常见的家族企业治理模式，来为江浙两省家族企业的发展提供参考意见和对策。

关键词：家族企业 代际传承模式 国际借鉴

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（c）-0058-03

家族企业是我国私营经济的主要组成部分，是推动经济的主要力量，随着市场的全球化，中国的家族企业如何提升企业的竞争力，如何有效地利用外部劳动力市场，成功地进行代际传承，是企业持续成长的必要条件。那么如何让家族企业更好地发展和传承，是我们应该思考和解决的问题。江浙两省有众多的家族企业，在全国具有广泛的代表性，因此，文章以江浙两省为重点分析家族企业的代际传承问题。随着企业组织形式的不断发展演化，国际上已经有一些先进的传承模式可供借鉴，如何扬长避短，吸收先进的企业组织文化对促进我国家族企业持久健康发展有着重要的意义。

1 江浙两省家族企业代际传承的主要模式及存在的问题

1.1 子承父业代际传承模式

目前在江浙家族企业的接班人一般都在家族成员中產生，子承父业的现象极其普遍。所以，我国家族企业在代际传承时，大多数企业首先选择其子承父业的方式。这种传承模式虽然适用广泛，但是也存在不少弊端，表现在以下几个方面。

1.1.1 代际传承接班人的选择空间狭小

由于我国计划生育政策，目前多数第一代创业者年龄在50～60岁之间，绝大多数拥有一两个子女，家族企业主子女少，这对企业采取“子承父业”代际传承带来不利的影响，有的企业甚至面临无子可传，家族企业主不得不考虑出售企业。

1.1.2 极易造成企业管理层动荡

新一代的接班人接班，往往需要在企业树立权威，培养属于自己的管理团队，这样会导致一部分高级管理人员主动离职或被迫辞职，继而引发企业管理层动荡，使企业发展不稳定，给企业的进一步发展带来困难。

1.1.3 家族企业业主如果出现意外，会导致企业出现权力真空

家族企业主如果出现意外，此时企业的权力会出现一段真空期，如此时接班人不确定，家族成员就会出现抢班夺权；即使很快确定，接班人也是在仓促中接班，同时，对父辈的社会关系网也断裂了，这样对企业的无形资本造成巨大的浪费，对后代经营家族企业带来很大的不利。

1.2 由家族近亲属接班或泛家族人继承的方式

由于在中国传统“家文化”的影响下，家族企业在传承上，“家族化”和“泛家族化”成为企业传承的主要形式之一，但是这种由血缘或亲缘关系形成的“内外有别”的用人原则，将会造成企业可选人才的范围狭窄，家族企业应该正视这个问题，否则，这种“亲内远外”的“家文化”将对家族企业的顺利传承带来不利的影响，使企业的经营走入困境，从而阻碍企业的发展。

1.3 聘用职业经理人管理代际传承模式

随着现代经济的发展，企业管理的理念也随之变化，江浙两省的家族企业在代际传承时，也开始转变传统观念，接受聘用职业经理人管理企业的方式，但是在这种模式管理中还存在一些不够完善的地方，主要表现在以下几个方面。

1.3.1 职业经理人市场不够完善

由于市场经济发展的时间不够长，对规范职业经理人的契约以及相关的制度都不够完善，这样对家族企业来说引入职业经理人来管理企业就缺乏足够的利益保障。在发达国家，中介机构对职业经理人一般都有资格认证，而我国目前还缺乏能被社会普遍认可接受且有权威的职业经理人认证机构，不便于对经理人的信誉进行评价、对第三方法律的仲裁以及相关信息的统一交流，从而造成我国职业经理人市场发展缓慢。

1.3.2 职业经理人的激励机制不够完善

目前我国家族企业对职业经理人的物质激励不足，激励措施单一，没有吸引力。对职业经理人的报酬基本为年薪、年终奖金、分红，缺乏长期激励机制。从2011年的相关资料中显示，全国50%的职业经理人的主要收入方式是年薪，62.7%的职业经理人收入中包含年底奖金，30.5%的职业经理人收入中包含业务提成，仅仅只有19.5%的职业经理人获得了股权，13.7%的职业经理人获得了股票期权。可见，我国家族企业在采用此种代际传承模式中对职业经理人缺少股权、期权激励措施。这样不利于企业更好地代际传承。

1.3.3 职业经理人的约束机制不够完善

我国家族企业对职业经理人约束机制不完善主要表现在走了两个极端，要么约束过度，要么约束不到位。约束过度会造成职业经理人在企业仅仅充当了一个“门面”“摆设”，而没有实际权力，极大地削弱了职业经理人的工作热情和工作积极性。约束不到位，容易造成职业经理人职业道德缺乏，出现败德行为，从而侵害企业利益。

2 国外3种典型的家族企业治理模式

家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一是因为家族企业在社会中的重要地位；二是因为家族企业在西方存在的历史比较长。因此，形成了一套适合其家族企业发展的理论。具体表现形式如下。

2.1 英美模式

英美国家由于资本市场，职业经理人市场较为完善，企业和市场的透明度较高。普遍实行所有权和管理权分离，聘用职业经理人。家族对企业既有所有权又有控制权，分给职业经理人的仅仅是管理权，这种治理结构打破了家族企业经营管理人才的局限性，提高了企业效率；这种模式在保留家族企业最终控制权的同时，有选择地将现代公司制度的优势融入家族企业，形成了比较成熟、规范的企业治理模式。

通过经理人市场引进职业管理资源，并通过开放股权和职业经理人市场的声誉等作为正式制度的市场力量激励和约束职业经理人。英美国家的家族企业，“家”文化的非正式企业管理制度主要体现在家族对企业最终控制权的牢固掌握，对于企业的运作、管理资源的整合、职业经理人的监督都是靠外部的市场制度约束和企业内部治理结构的规范。

2.2 日德模式

家族企业家族色彩浓厚，以保证相关利益的思想与人本主义的融合为基础，是一种内部监控型模式。家族企业动用了较多的政府力量，并借助銀行制度，通过与银行相互持股实现控制家族企业的股权。在职业管理资源的介入上，利用金融衍生品市场开发的期权制度，维护职业经理人对企业长期发展的忠诚度。

日德国家的家族企业，“家”文化的非正式企业管理制度主要体现“家族式”管理，对外部管理资源灌输“家”的精神或理念，强调高度的信任、和谐的统一、相互依存等，在家族企业治理模式中保留了浓厚的家族色彩。

2.3 东南亚模式

东南亚包括韩国、香港、台湾等国家或地区在儒家家族传统观念基础上，建立以家族为代表的控股股东主权模式，赖以存在的条件是家族直接控制企业的发展以及儒家家族主义传统观念。以文化开路，通过家族范畴的不断泛化来引进外部管理资源，充分利用“家”文化自律、自觉等因素，利用道德等非正式制度的力量激励和约束职业经理人。家族企业以血缘为基础的“家”文化渗透到家族企业管理的各方面，体现为“家族管理”。

3 江浙两省家族企业代际传承模式的国际借鉴

3.1 打破“子承父业”的传统代际传承模式

我国的家族企业要向国际上其他国家如欧日国家学习，欧日国家家族企业对接班人的选择不拘一格，更加注重“家族”的延续而非“血缘”的继承。在“接班人”不适合接班时，会放权给职业经理人、基金会来管理企业，或建立由顶尖商界人士、行业专家组成的专业团队来协理接班人的治理。如日本家族企业更为注重“立贤”而不“立亲”，不但会选择职业经理人来管理企业，而且敢于选择养子、女婿来接班。日本家族企业的这种直接收养养子或纳为女婿后再改其姓收为养子的传承模式，不但能扩大接班人选的范围，而且接班人的素质和能力也能够得以保证。

3.2 实施职业化管理，大胆引入外部职业经理人代际传承模式

随着家族企业的不断发展壮大，对企业管理要向国际上其他先进国家学习，提高企业管理的科学化和职业化，为此家族企业需要建立一个开放式的企业文化，积极接纳家族外部优秀的管理人员。不管是前面提到的英美模式、日德模式还是东南亚模式他们很注重培养开放的家族企业文化，只有通过开放的家族文化才能更好地吸引职业经理人加盟企业，才能更好地接纳家族外部优秀的管理人员，消除外部职业经理人进入家族企业工作的障碍，打破传统的“外人难进”的家族圈子，从而弱化家族成员对企业经营的绝对控制权，有助于职业经理人更好地融入家族企业，进而使企业的经营管理权由职业经理人管理团队来主导，最终使家族企业成为一个没有“家长式”管理氛围的家族企业。这样更利于家族企业的进一步发展壮大。外部人的引进是为了解决企业发展所面临的“瓶颈”，如德国上市公司中的监管董事会，或者美英等国上市公司中董事会的下设主要由外部董事构成任命、审计、补偿委员会。

3.3 完善外部职业经理人代际传承模式保障

从前面看到的英美模式、日德模式以及东南亚模式中发现，他们在家族企业的代际传承中都很重视职业经理人的模式，说明这种模式是很适应家族企业管理的，那么对我们国家来说，对职业经理人模式也使用了，但是用外部职业经理人模式还不广泛，还存在很多不完善的地方，通过对英美模式、日德模式以及东南亚模式的学习，为了今后企业更好地使用该模式得到以下启示和借鉴。

3.3.1 进一步明晰产权与制度建设

目前我国的家族企业在使用外部职业经理人代际传承模式时一直存在产权不清晰、制度不够完善的问题，这将对家族企业采取“职业经理人”代际传承模式很不利。那么，家族企业一方面只有建立完善的制度，才能更好地通过制度选择合适的职业经理人；另一方面还要通过明晰产权来明确家族成员与非家族成员在企业的股份比例，这样既保证了家族企业股权的安全性，同时为职业经理人实施败德行为增加了难度，更有利于家族企业将企业放心地交给职业经理人来管理。

3.3.2 建立有效的职业经理人激励机制

家族企业在使用外部职业经理人模式时，需要建立对职业经理人有效的激励机制，家族企业主将企业等同于家来经营，而职业经理人只是一个管理者角色，如何激发职业经理人的工作热情、敬业和责任，需建立一系列完善的激励制度来予以保障。家族企业应采取物质激励和精神激励有机结合的措施，才能有效地提高职业经理人的工作积极性。

物质激励可以采用动态年薪激励制度、按时按量兑现待遇、适度股权激励和建立长效的激励制度；精神激励可以从权力、职务方面激励，也可以给予情感激励、个人价值激励等。

家族企业可以根据不同性格不同级别的职业经理人区别对待，对一般的而言，以物质激励为主，精神激励为辅，但必须保证满足其物质待遇。在当丰厚物质待遇对高级别职业经理人激励效果不大时，就应采取以精神激励为主。比如美国苹果电脑的乔布斯邀请时任百事可乐公司总裁约翰·史考利到苹果公司任CEO，被拒绝时，乔布斯问他是想卖糖水度过余生，还是想一起来改变世界，就这句话说服了他加入苹果。所以，家族企业在实施激励时要因人而异。

3.3.3 建立合理的职业经理人约束机制

纵观英美模式、日德模式以及东南亚模式不难发现，为保证外部职业经理代际传承，建立相应的职业经理人约束机制，来约束职业经理人的败德行为是很有必要的，那么从他们的模式中可以借鉴的良好约束机制主要有如下几个方面。

（1）明确职业经理人的职责范围。

对职业经理人的负责部门、资金使用额度、人事权限进行明确，避免出现权力真空地带。

（2）完善公司内部监督机制。

通过强化外部独立董事的监督力度和加强董事会、监事会、独立董事的監督力度相结合。

（3）签订完善的委托代理聘用合同。

对职业经理人的工资待遇、服务年限、商业秘密保护、违约处罚条款等做出明确规定，不留漏洞。

（4）加强外部舆论监督力度。

通过利用公共媒体、管理咨询公司、论坛、贴吧、职业经理人网站等作为宣传工具，对职业经理人的败德行为、失职行为及时曝光，让职业经理人权衡，不能因小利而丢前景，进而影响其职业生涯。

3.4 引入职业化管理，同时加大企业文化制度建设

尽管国外不同模式的家族企业中具有制度性传承的共同特征，但同时也很重视企业文化建设。这一点对于中国家族企业来说，也是至关重要的。对家族企业而言，企业文化建设是在扬长避短，是吸收现代公司制度优点的粘合剂和切入点。所有成功的企业，几乎都有自己曲折辉煌的创业史和奋斗之路，发扬创业者精神，总结创业者经验，使之成为企业独有的一种文化，进而制度化，这样对于企业的成长和发展都有十分重要的意义。

借鉴国外经验，中国家族企业代际传承中也应重视企业文化制度建设，在具体的建设中应该注意以下几点：一是要将企业文化建设与企业发展战略、经营管理等各项规章制度建设结合起来，不要只是为文化而文化；二是要从企业实际出发，充分调动全体员工尤其是高层员工的积极性，协调好家族控制与职业经理人以及企业员工的关系；三是建立一个既能发挥“家”文化长处，又可克服“家”文化缺陷，且注重以人为本、公平、公正的开放系统。

随着经济的发展、市场的开放，包括江浙两省在内的家族企业既要承受来自国内各方面的巨大压力，还将面临外国竞争的冲击。因此，我国家族企业想在经济、金融和技术不断变化的环境中保证企业的长期发展，就必须解决好代际传承的问题，我们期盼包括江浙两省在内的中国家族企业主们能以海纳百川的胸怀和长远的眼光处理企业的代际传承，才能让自己的基业永保青春和活力。

参考文献

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