家电零售企业精细经营实战案例分享

祝广伟

在家电市场环境好的时候，经销商都是粗放经营的方式，谈不上管理，老板在经营决策上都是靠经验来决策。但在当前市场环境不好的情况下，经营就越来越往精细经营发展，同时靠数据来决策。并会采用相应的管理系统，不仅仅是对进销存数据管理，更重要的是通过数据为经营决策提供相应的依据。

因此，首先是精细经营通过大量的数据来发现企业经营过程中存在的问题，只有数据是最真实的反应经营中存在的问题，简单的做一个EXCEL表就能看到企业目前的经营结果到底怎么样，到底在哪些方面与我们的目标有差距。

第二是流程管理。发现问题以后要解决问题不是拍脑门去做，更多的是要建立起相应的流程，就是建立一个企业经营的规则，包括每一个部门，每一个岗位，每一个岗位的人员在经营过程中所遵循的规则。而流程的建立有助于很多企业少走弯路，解决很多的问题。只有这样才能够将在数据分析中发现的问题通过流程管理来解决。

整体来看，精细经营的提升方向其实就是企业精细经营中的精髓。

做好精细经营的基础性工作

家电零售企业的经营所围绕的三个核心指标，第一是毛利，不赚钱企业不可能有长远的发展；第二是销量，家电行业已经是微利行业，没有销量不要说毛利，生存都会有一定的困难；第三是控制费用，所有的销量、毛利的提升都是为了去赚钱，而费用是为了如何来花好钱，所以，要把钱花得合理来支撑销量的提升。

因此，解决企业的精细经营，就必须有四个前提条件：

第一：设定经营目标；企业要发展没有目标就不知道做什么，做到什么样的结果，所以首先是要设定目标，包括销售额目标、毛利额目标、费用管控目标。

第二：做好经营分析；在经营过程中通过大量的数据对企业的经营结果做一个分析，看看这些数据是不是满足了企业目标的实现。

第三：配套合理的绩效；所有的经营过程都要靠人来完成，因此就必须要有合理的人员绩效。合理的绩效是根据每个企业不同的管理指标和实现的过程中的管理要求来配套的，包括：数据指标、管理指标来平衡做合理的绩效方案，所以，每个企业都有一个绩效模式的特色。

第四：不断总结改进；数据和经营分析的过程实际就是发现问题不断找到解决问题的方法，通过不断的改进、不断的修正来实现最后的结果。

政策获取结合主推提升毛利

一是通过行业比对，竞品比对之后的政策获取。

例如，以前做彩电品类，多年来都是垂直型经营模式，是最早的渠道典型品类，基本上靠规模，大多数企业的规模返利在年度规模的1个点左右。企业可以将这1个点的年度规模拉到季度来实现，这样在一年四季当中可能在某个季度要突破这个品牌销量时，就可以在一个季度当中锁定一个点的规模，然后把它拿过来。但年度的返利拿到季度来，并不是年度反利就不要了，依然还要，但需要不断的通过资源的整合谈判来获取。这就涉及到采购经理有很多的功课要去做。知己知彼百战百胜，要了解厂家，了解他某个时间点要去做什么，抓住这个点就可能有很多的共识，这样就有利于规模的突破。

2015年双12时，笔者给某企业曾做过一个活动中关于采购价比对的数据，在做这个活动之前我们就设计，特价机要怎么做，特价是多少，在双12的活动价是多少，苏宁是什么价、国美是什么价、其他的企业是什么价，再把这家企业近3个月所有机型的均价找出来做一个比对，它大概产生的毛利率是多少。通过这个表格，彩电采购经理设计特价机型结构之后，再拿到门店讨论，这样的产品结构是否能支撑这个活动。

在讨论完特价机的机型之后，又进一步分析有哪些机型是能够取代特价机的，如何来转换特价机，转换的机型是什么，搭建起来转换机之后，还有常规的机型有哪些。而通过这样的机型对比表格，就能知道哪些机型是企业有优势的机型，再通过如下表的机型分析，就又能够知道做哪些品牌对自己有优势。当然，产品的比对一定要同等尺寸、功能、定位进行对比。

二是通过制造不平衡，逐次突破，突破后锁定形成政策进攻。

利用品牌之间竞争的关系制造不平衡。在合作中，没有永远的敌人，只有永远的利益。在与供应商的合作中，零售企业自己要把这个心态放好了，不要有与这个品牌永远不往来的心理，通过加大对一些品牌的主推力度，获得其他供应商的支持。

对主推品牌的选择，优先顺序是自己代理的品牌、独家优势品牌、战略合作品牌。选定主推品牌之后再选主推产品，由采购选定独有机型、性价比高、同一市场无比价空间的机型，之后再由门店执行。在执行中，原则是实行刚性限价、鼓励溢价销售。同时，任务下达要明确，产品培训到位，分析考核精准和奖励下发要及时。

在主推活动中，要及时进行经营数据的分析：包括主推销售占比分析（周、月）、溢价率分析（周、月）、门店任务完成进度分析（周、月）、品类销售任务进度分析（周、月）、门店、品类销售交叉分析（周、月）。

例如，在门店任务完成进度分析周分析表中，从五家门店一个星期的数据可以看到一周主推机的一个结果，从协同率指标可以看出，彩电的销售员同时也卖冰箱，好的可以达到70.3%，而这数据也能够反映不同门店店长在管理上和跟进上的差异。

从品类主推机销售进度周分析表来看，完成率有的只完成了35%，而有的完成了100%，有的已经超额完成。这也反映出这些品类的采购经理对主推贯徹得比较好、培训到位、过程当中跟踪也比较到位。完成率低的烟灶品类，可能是跟踪不到位，或者是主推机的选择、设计设计、价格的定位有问题等。

通过不同的表格，数据所呈现出的，往往是其背后企业各工作环节中所存在的问题，就可以把采购人员及店长召集过来开会，采购经理一公布这些数据，大家就知道了哪个门店做得好，哪个门店做得不好，找到改进的措施。

整体来看，在采取政策进攻时，要建立限价体系，通过顾客分析，销售人员分析来找出限价原因。限价范围是对厂促，非利润考核的机型。限价的方法是老机型采取历史价格法，新机型采取毛利率定价法（运行中校正），在管理中通过总额控制、单台控制加以管控，并要建立起分门店、分品类，占比、用券费用率的分析与考核机制。

研究门店客流用促销活动提升销量

笔者所述的案例企业，通过上半年的一系列调整，包括企业内部的规划，制度建设、流程建设、绩效方案的研讨、岗位职责、部门职责等这些基础性的工作，同时做了一些主推工作的推进。在上半年只做了一场3.15活动。

按以往的理解，3.15在北方区域空调会是个很强势促销市场，但在案例企业所在地区空调销售要在4月份才会强势起来，笔者就想了一个“某某乡亲最喜爱的品牌”活动，通过在微信平台上做宣传及评选的工作，当时活动的目的就是通过微信来帮企业转化一些促销宣传的信息。虽然活动没有达到笔者理想的状态，但是对企业与很多合作战略品牌关系的建立起到了很好的促进作用。厂家很重视，而商家也拉来了当地最大的报纸、电视台来做主办单位。下半年开始，企业所推出的活动销量提升非常明显。

例如，6.28活动：击穿网购价、疯狂628。实现销量535万，主流品牌：长虹系。

为什么要做长虹系？因为，该企业在2015年4月份开始做主推时，所有的品牌包括内部的采销经理都不知道该怎么做，对选择哪些型号的产品、哪些品牌大家都有些迷茫，但在做了半个月之后，该区域长虹彩电经理发现卖场的主推是有作用的。当时，整体彩电是选择长虹和创维来做的主推，该企业长虹一年的销售规模是1400万元左右，创维在800～900万元。但主推活动进行了半个月之后，长虹的经理突然发现创维已经超过自己，认为有问题，就来找卖场谈，很明确的提出要做主推机。因此，在6.28活动时选择了长虹彩电做活动，取得了极大的成功。

7.12活动：“比网购更便宜”主题促销活动，实现销量558万元，主流品牌：海信系。8.02活动：“价动全城，再破网购价”，实现销量474万元，主流品牌：海尔系。需要注意的是，在所有促销活动中，对特价价格把控原则都是敏感机型不高卖、独家机型不低卖。所以，从三场活动销售结构的分析中可以看出，特价机的占比并不高。

而且三场活动的特价机占比呈逐步降低趋势，而主推机则是逐步提升。因为，从下半年的第一场活动设计时，给员工传递的信号是特价机销售占比在20%～35%之内，可以随便做，但只要超过35%，或低于20%就会有处罚。为什么要有这样的政策？因为，消费者会习惯性地与线上平台的价格进行对比，而且也有实体店特价机不特价的想法，以前卖场对特价机会有限量销售的要求，其实限量对实体店有很大的伤害，顾客两次买不到特价机，就会对卖场失去信心。因此，在活动中敞开卖特价机。但敞开卖并不表示就只卖特价机，因为卖场在机型搭建的时候，已将所有特价机型的转移机型设计好，通过产品销售结构的合理设计，形成有效的引导，提高了机型转换率。在促销活动中，除对活动的机型销售占比进行分析之外，还要对销售区域进行分析，找出销售盲区，清楚了解各门店在销售覆盖范围区域的市场占有率。再针对销售盲区进行创客，提高广告投放的精准度，了解各区域的消费能力，改进产品结构等。同时，要重视连带率分析，以进一步深度挖掘区域客户需求，提升小家电产品和不带电产品的销售占比，提升单客销售额和毛利。而要提升连带率，在销售前和销售中就要采用全套家电需求设计表，并做好日常对连带率销售的培训和激励。

而通过对案例企业去年下半年几场活动的投入产出分析可以看出，每场活动的费用率都得到非常好的控制，这也是基于上半年基础性工作的投入，企业建立了费用预算管理体系，通过对以往年度费用数据进行分析，制定本年度费用预算，逐月进行费用分析，合理控制费用。利用月度经营分析会对月度费用的使用情况进行全面分析，做好过程的管控，除员工奖励、运费外，其他经营性费用都控制在预算范围内。

当前，在国内的区域家电零售企业中，精细经营的门店与粗放经营的门店相比，人均销售毛利的差异非常大，促销员制门店的人均销售多数在60～80万之间，毛利率多数在12～14%之间。人均毛利在7.2万元～11.2万元之间。而营业员制门店，人均销售额有80万元～110万元之间，毛利率在15%～21%之间，人均创利在16.5万元～16.8万元之间，人均创利比促销员制门店1.5～2倍。

從案例企业经营质量的变化好可以看出，经营的本质是为企业创造效益，“精细经营”与“创新经营”将成为企业最核心的经营战略。