U时慧

组织不再建立在权力上。它们越来越多地建立在信任之上。而信任的前提是，人们互相理解。

——现代管理学之父 彼得·德鲁克

任何一个单位，只要到了开始强调考勤、打卡等纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。或许员工10点才来上班，并没有赶在8点打卡，却自觉干到第二天凌晨3点，不需要监督和催促。

——央视著名主持人 白岩松

未来30年一定不会只是“互联网公司”的天下，未来30年是“用好互联网技术”的公司，是“用好互联网技术”的国家的天下，是“用好互联网技术”的年轻人的天下。

——阿里巴巴董事局主席 马云

有人是出色的管理者，能够管理庞大组织；有人精于分析或注重发展策略。然而这两种特质通常不会存在于同一个人身上。

——Facebook创始人兼首席执行官 扎克伯格

当会议的结果是安排更多的会议去解决问题，通常意味着会议毫无成效。

——美国芝加哥大学经济学教授 凯文·迈尔斯·墨菲

陈大年（盛大联合创始人，连尚网络创始人兼CEO）：授权是一件美好的事

2016年中国互联网企业成长指数排行榜，连尚网络的成长指数排名第一，所以我对我的投资人说，当你看到一个企业的老板不上班，但公司却保持高速增长，你不应该焦虑而应该高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自员工的努力，而这种结果是有机制保障的。我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了三个问题。

第一是授权问题。一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办，有职业道德问题怎么办。对此，我们主要学习华为，构建一个个委员会性质的机构，用集体决策来代替个人决策。为防止职业道德问题，我们实行“先授权后审计”“多审计，多授权”，当一个人不断通过审计证明了他的操守，那么必然可以向他更多授权，让他承担更多的重任。

第二是激励问题。我的经验是“奖得出乎意料，罚得毫不手软”。2014年，公司业务发展得不错，我宣布给每个人发一部特斯拉当年终奖。开始15秒没人说话，然后大家突然反应过来，说：“这是真的吗？”直到每个人拿到了自己的车钥匙。这种奖励是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人。同时，不论高低贵贱，罚得毫不手软也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室政治。

第三是时间问题。能干、有经验的人往往会选择BAT那样的大公司，我们的员工基本素质很好，但经验往往不足。所以要给他们时间成长，让他们去试错。我只旁观——他们做对事的时候不去干涉；更重要的是，只要不对公司造成致命伤害，也必须在他们做错的时候不去干涉。员工有时间去训练，于是美好的事情发生了：当授权越多，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。

张一鸣（今日头条 CEO）：面对人才挑战，最有效的策略是激励

“和优秀的人做有挑战的事”是今日头条的用人策略。那么你凭什么招到优秀人才？我觉得除了工作有趣和员工能得到成长之外，最核心的是有效的激励。

要提供最好的投资回报率。很多公司把人才当成“成本”。但其实公司的核心是投资回报率的水平而不是成本水平，通过合理配置生产要素获得最高的回报，并且给每个人提供高回报。所以我们要求人力资源部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然，如果人力成本很高，反过来也要求公司必须把人配置好、作用发挥好，这是一种进取的姿态。

回报要足够高。能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们希望非常突出的人能有机会拿到100个月的年终奖。我们要让人才知道，任何时候加入今日头条，回报都非常高，平台资源非常好。如果有条件，我非常鼓励创始人把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关，而不是与投资眼光相关。

公平理性地按照岗位级别和绩效评估来确定薪酬。统计发现，薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，而岗位级别代表员工在专业领域内的稳定产出，所以我们按岗位级别定薪。我们甚至希望主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作，他要辞职，你是轻松接受还是非常遗憾？

人才是流动的，如果CEO准确理解了公司的业务目标，并且对业界的人才也有非常深刻的理解，人才才是你的。一个人在这个公司表现不突出，去别的公司或者独立创业却获得了很大成功，这说明这个公司没有正确理解并任用他。

任何一个公司，都只有一位董事长，一位总经理，另外，可能有两位副总和十位经理人。如果一切为二，那这家公司就可以有两位总经理，四位副总，二十位经理人。这样，人事升迁的管道就被成倍拓宽，有贡献、有能力和有抱负的人就能做更大的事，组织也会因此得以活化。我将此称为“细胞分殖”理念。

——台湾金仁宝集团董事长 许胜雄

激励你的团队做出卓越表现的关键是双赢思维。这意味着人与人之间都一直共赢——经理人和雇员，团队和小组成员。

——美國著名的管理学大师 史蒂芬·柯维

“只有小企业才有创新性”，这是在新经济中最常听到的愚蠢言论之一。新经济的簇拥者们常常草率地批评大企业的迟缓，而对小企业的灵活性则当做优势大加赞扬。的确，小企业更加具有创造活力，但它们的优势也仅此而已。原因在于有两个问题始终困扰着小企业：一是资本匮乏，二是缺乏管理。这就好比一场赛跑，小企业可能是很好的短跑选手，但却进不了决赛，因为有效的创新活动都是一场长跑比赛，一场耐力的较量，后半段的力量才是最重要的。

——商业思想家 弗雷德蒙德·马利克

无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言，除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当员工们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。

——Lattice 联合创始人Jack Altman

拜伦法则

由美国内陆银行总裁D·拜伦提出，指的是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。

对于领导者来说，将自己所从事的工作授权给他人时，总会感到难以割舍。尤其当这项事业是自己首创时，更是如此。即便明知接掌自己事业的人精明干练，你心底仍有个声音在呐喊：“他不了解我的事业，也不明白我的方法！”这时，领导者就要告诫自己：管理者是带领下属完成目标的人，是最大限度挖掘和调动下属积极性的人，不是通过个人能力实现目标的人。既然已经授权给下属，就要相信自己的眼光。

英特尔公司总裁格鲁夫认为，领导者把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心應手地对这些分配出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。在适当的时候加以督导，下属就会及时地调整工作状况，这非常有利于公司的高效运作。

并非说一句“这件事交给你”就算完成了授权。授权需要授权者和受权者双方的密切合作，彼此态度诚恳，相互沟通。授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必需的权力和责任。做到这些后，就要让受权者依照自己的方式处理事务，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。

托利得定理

法国社会心理学家托利得认为，测验一个人的智力是否上乘，只要看他脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

《宋史》记载，一天，宋太宗与两个重臣一起喝酒，两个大臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，完全忘了皇帝的存在。侍卫奏请宋太宗将这两人送吏部治罪。宋太宗没有同意，只是撤了酒宴，派人把他们送回了家。第二天上午，两位大臣从沉醉中醒来，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”

思可相反，得须相成。现代组织的领导难免会遇到下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，装装糊涂，行行宽容，既展现了睿智，又不失尊严，而且还保全了下属的面子。领导者心胸宽广能容纳百川，但宽容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是设身处地替下属着想。

人非圣贤，孰能无过。很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样，老板在面对下属的微小过失时应有所容忍，这样做是为了保全他人的体面和企业的利益。

牢骚效应

在芝加哥郊外有一家制造电话交换机的工厂。工厂中生活娱乐设施齐全，员工福利优厚。但让厂长困惑的是，工人们的生产积极性不高，产品销售业绩平平。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开调查研究。在他们进行的一系列研究中，有一个“谈话实验”，就是专家们找员工个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听员工们对公司的各种意见和不满，专家不准反驳和训斥。这一实验的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员先后与员工谈话达到两万余人次。两年以来，工厂的产量大幅度提高。经过研究，专家们得出了结论：在这家工厂，工人长期以来在各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的不满发泄出来，从而感到心情舒畅，工作干劲高涨。由于这家工厂的名字叫霍桑，后来者又将这种现象称为“霍桑效应”。

凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多——这就是著名的“牢骚效应”。

“牢骚效应”讲的是一个“堵”与“疏”的问题。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来。为此，企业有必要建立上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，这对人的身心健康发展和工作效率的提高都非常有利。