基于生命周期视角的供应链牛鞭效应财务影响分析

陈芳

【摘 要】 文章通过引入生命周期理论，针对电子消费品行业产业链中的核心企业——电子消费品制造企业进行深入观察和研究，将企业在不同阶段的市场策略和牛鞭效应对企业造成的财务影响相结合。通过详细分析供应链牛鞭效应对企业财务产生的连锁反应及该财务连锁反应的危害，提出了相应的对策方案，以削弱牛鞭效应导致的财务影响，从而使资金在供应链内顺畅地流动，加速供应链增值。

【关键词】 牛鞭效应； 财务影响； 订货模型

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0036-05

一、引言

牛鞭效应是指供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。由于供应链常常受到企业策略以及存货政策的影响，造成链上的信息扭曲，进而产生牛鞭效应。牛鞭效应现象的出现使企业供应链失调，严重影响了供应链的运作效率，使企业财务状况、经营成果和现金流量恶化。

牛鞭效应对企业所产生的负面作用在电子消费品行业尤为明显。电子消费品行业具有技术革新快、替代产品广泛和产品更新换代周期短的特性。如果在订货决策的过程中，缺乏对未来市场环境的客观预判，只根据分销商反馈的信息作出决策，往往容易乐观估计未来的销售趋势，从而作出错误决策，忽略市场实际需求，大量生产某类产品。这直接导致企业库存产品增加，对企业未来的利润和现金流等造成负面影响。

牛鞭效应财务影响的研究是供应链管理中不可或缺的一环，对整个供应链管理的研究是一个有益而必要的补充。当牛鞭效应发生作用时，由于财务数据客观反映了企业的经营情况，所以具有提前预警的作用。因此，本文以牛鞭效应财务报表的影响为视角，研究电子消费产品中这种影响的具体形成过程和消除该种影响的决策方法，以创造供应链价值最大化。

二、电子消费产品生命周期和牛鞭效应

在电子消费品行业，一般情况下，产品的生命周期从两年到六年不等。整个产品生命周期又进一步划分为导入期、推广期、成长期、成熟期和衰退期[ 1 ]。各个周期有自身的不同特点，而企业在经营过程中，往往根据产品处于不同的生命周期采取不同的市场策略，因此，在不同的周期阶段，因市场策略差异，牛鞭效应也存在明显差异。

（一）导入期和推广期

这个阶段的特点是电子消费品制造企业通过技术研发，形成技术壁垒，率先在市场上推出某款满足终端客户某种特殊需求的产品，抢占终端客户的心理认知。在此阶段，企业定价策略使企业可以获得较高的利润，同时由于企业是在某个特殊的小型市场中经营，没有竞争企业和替代产品，所以企业可以采取“缝隙营销”或“补缺营销”，又称为“狭缝市场营销”的策略，维持高利润[ 2 ]。

此时，由于企业采取的是试探性的销售模式，往往不会发生大规模的牛鞭效应，在推广末期，由于产品逐渐被市场认可，企业可能收到分销商反馈的市场需求开始增长的信息，在此基础上，制造企业开始放大市场需求，从而增大订货量[ 3 ]。

（二）成长期

此阶段产品得到终端客户的认可，市场需求高速增长，分销商出货的速度开始加快，反馈到制造企业的市场需求信息也快速增长[ 4 ]。企业此时采取的策略是通过市场推广活动或广告等手段，迅速推动市场需求。此时，企业在市场中通过各种手段，希望可以迅速建立品牌效应，形成垄断地位，以“品牌营销”来和其他竞争企业的替代产品进行区隔，以“品牌策略”来维持既定的利润目标[ 5 ]。

此时，由于需求的快速增长，分销商开始放大订货量，制造企业根据分销商反馈的信息开始乐观地预测市场未来的销售形势，也开始放大订货量，牛鞭效应初步显现。

（三）成熟期

此阶段最大的特点是竞争企业意识到市场需求的存在，于是通过自身的科技研发推出替代产品，参与市场竞争。制造企业此时往往面对其他企业开始大量参与竞争，大量同质化的替代产品开始出现，电子消费品制造企业希望通过“成本策略”以加大宣传力度、加大销售激励和降低产品价格的方式参与市场竞争，达到驱逐其他竞争企业的替代产品，同时维护自身垄断地位的目的[ 6 ]。

当产品进入成熟期后，为了抢占市场份额，分销商、企业均会主观增大订货量，牛鞭效应对企业的负面作用变得非常明显。

（四）衰退期

当某款电子消费品进入衰退期后，市场需求开始萎缩，竞争企业和替代产品使得市场环境迅速变差，企业开始寻求摆脱或者转型的机会。制造企业在面对残酷的市场竞争和大量的积压库存时，只能采取尽快将库存变现的策略，不计成本，不计代价，只希望可以尽快将不断贬值的库存商品变现。

企业如果在产品生命周期的中后期对市场的判断发生偏差，以分销商反馈的片面信息作为依据来预估未来市场需求的走势，盲目订购大量产品，以降低价格的模式冲击市场、驱逐竞争企业的替代产品，将给企业的业绩带来伤害。

三、案例分析

（一）案例企业产品的牛鞭效应

格力电器为国内知名企业，拥有自主知识产权，其核心产品在2010年占据70%的国内市场份额，销售网络遍布全国，并且逐步开始开拓海外市场。

某款核心产品在其完整的生命周期内，整体表现如表1。

就该款产品整体表现来看，在完整的生命周期中实现了28亿元的营业收入，11亿元的毛利，毛利率达到惊人的40%，整体实现净利润2.7亿元，净利率也达到10%，就表面数据来看，整體表现非常出色。

为了进一步分析该款产品的具体市场表现，引入生命周期理论，将其完整的生命周期按照等长的时间跨度分为导入期、推广期、成长期、成熟期和衰退期，得到如表2的财务结果。

由表2可以发现：在导入期、推广期和成长期，由于市场竞争不严重，该款产品在市场中居于垄断地位，财务表现非常抢眼。当产品进入成熟期之后，为了加大出货力度，销售费用开始上市，然而成熟期和衰退期的财务表现依然差异很大。剔除其他因素的影响后，从成熟期到衰退期，收入下降了57%，毛利下降了82%，也就是说，收入开始减少，分销商的提货量开始减少，同时，产品的单价也在下降。

把营业收入、毛利和销售费用数据进行对比后可以发现：在进入成熟期前，营业收入的增长好于毛利的增长，更好于销售费用的增长。而从成熟期的中后期开始，营业收入的下降也猛于毛利的下降，销售费用却没有随营业收入下降而下降。换句话说，此时，产品的销售量锐减，但是，为了完成销量而支出的期间费用却在增加。这就说明，从成熟期的中后期开始，增大销量，减少库存的压力逐步增大，牛鞭效应对企业的负面作用集中体现。

为了进一步说明营业收入的情况，用毛利率和销售费用占收比两个数据来进行比较，毛利可以反映营业收入中售价和成本之间的关系，而营业收入占收比可以反映为了取得这部分收入所投入的期间费用和企业对分销商的激励程度，得到图1。

从图1可以清楚地看出，进入成熟期的中期之后，毛利大幅度下降，而销售费用占收入的比例大幅度攀升，此时，在成本恒定的前提下，销售的价格在走低，同时，为了完成销售行为需要的期间费用直线上升，甚至直接侵吞了企业的毛利，造成企业效益的亏损。从成熟期开始，市场竞争加剧，格力电器采取的战略逐步转向“成本战略”，通过调整价格抢占竞争对手的市场份额，这种战略加速了牛鞭效应对企业的影响。

该款产品进入成熟期之后，开始通过降低销售价格同时增大销售激励的方式以完成销售目标。那么，究竟是什么造成企业作出这种不利于自身长期发展的决策呢？为了进一步了解企业决策背后的原因，把营业收入、毛利、营业成本和存货进行对比，得到图2。

从图2可以看出，该款产品在进入成熟期后随着市场销量的增长，库存商品的数量也达到顶峰，牛鞭效应直接导致企业的库存脱离了市场的实际需求，此后，随着市场环境的变化，企业为了降低库存商品的压力，不得不采取降低销售价格和增加销售激励的方式，以进快使库存商品得以变现。

综上所述，格力电器的该款重点产品在前期即市场导入期和推广期，由于技术壁垒或其他原因形成垄断优势，给企业带来良好的财务预期，在这种预期下，企业库存商品迅猛增长，高峰时，其速度比收入的增长速度高一倍，企业盲目乐观地预期未来的市场销售形势。当进入成长期后，市场环境转差，首先受到影响的就是库存商品的周转率，周转周期延长，占压资金变大，在该产品进入成熟期后，为了尽快让库存商品变现，企业不得不通过降价和增大销售激励的方式以降低库存商品的数量。

该电子消费品制造企业前期，盲目乐观地预测市场形势，根据片面的分销商反馈信息加大订货量，直接造成后期的销售和库存压力，形成了牛鞭效应，放大了真实的市场需求。

（二）案例企业牛鞭效应对财务状况的影响分析

供应链牛鞭效应的每一个成因都会对企业财务状况和财务业绩产生不利影响，有些会导致资金链的断裂或者由于存货积压导致潜在亏损等[ 7 ]。供应链的核心企业通常为制造商，制造商是连接整条供应链的纽带，制造商依其庞大的启动资金和核心技术而控制着整条供应链的信息流、物流和资金流[ 8 ]。其他成员企业的信息传递可能会逐级放大，导致对某一时点财务状况的重大影响。

1.存货周转速度

按照顾客、零售商、批发商、供应商、制造商的供应链上行线路，在零售商根据顾客需求并向上级批发商下订单的时候，一般情况下会在自己的销售能力内为自己预留一个安全库存。同理，批发商在向其上级供应商订货的时候也会为自己预留一个风险库存，如此拥有比零售商更多的安全库存。以此类推，此链上行的订货量越来越大，最后制造商的数据与最初的顾客需求相比造成过大差距，增加了整个供应链的库存成本。

以格力电器为例，只根据分销商反馈的信息盲目增大订货量，忽视了真实的市场需求，首先导致库存商品的增长速度高于营业收入的增长速度。在订货量加大、库存商品增长速度超过营业收入增长速度后，库存商品的周转效率却在下降。对格力电器来说，库存量从3 000多万台激增到最高峰时的46 000多万台，增长了十几倍，周转率却从高峰时的4.07下降到1.31，这意味着仓储成本、物流成本和管理成本都因为订货量的增大而增大，牛鞭效应给企业增加了管理成本。

2.库存商品价值

牛鞭效应引起过量的库存，一方面积压了大量资金，另一方面又由于顾客需求的变化面临着库存陈旧的风险。

在电子消费品行业中，前期企业通过技术研发和科技创新在某个细分市场中找到机会进行“狭缝市场营销”，此时，企业的定价策略目的是维持企业的高额利润，以尽快弥补前期研发費用的投入。但是，随着时间的推移，其他竞争企业会意识到市场需求的存在，从而通过自身的研发推出替代产品，市场环境趋于恶化后，格力电器在市场中通过“成本战略”调整该产品的价格，以达到和竞争对手替代产品抢占市场份额的目的，通过降低价格，驱逐其他竞争企业的替代产品。此时，企业的主要目的已经发生变化，从维持高额利润转向抢占市场份额，所以相应的定价策略也发生调整，产品价格逐步降低。当产品进入衰退期后，市场需求逐步饱和，牛鞭效应造成企业库存商品形成积压，远远超过市场实际需求，格力电器逐渐从抢占市场份额转向倾销商品以图尽快变现，此时，由于积压库存的压力，企业甚至不再考虑盈利，只希望尽快变现，以寻找其他机会，所以，进一步降低了产品价格，以图增大分销商的提货量。

在此背景下，该款产品的销售价格在完整的产品生命周期中逐步下降，从进入成熟期开始，随着积压库存和市场竞争的压力，逐步低于产品成本，进入衰退期后，为了让牛鞭效应形成的积压库存尽快变现，更加不会考虑产品成本，这就给企业的经营业绩带来了更大伤害。

3.应收账款周转速度

针对于供应链核心企业制造商而言，应收款项是相对于下游分销商而产生的。制造商通常给予分销商一定期间的账期，以支持其从代理到批发再到最终用户过程的回款时间差。

在供应链牛鞭效应的影响下，因为销售终端的信息反馈，经过每一个环节向上会因为安全库存等因素而导致信息放大。在按照销售计划生产产品的情况下，如果存在库存积压情况制造商会强势将存货压向各级分销商，从而给分销商造成巨大的资金压力，影响分销商向制造商的付款，从而放大制造商资产负债表上的应收账款项目。

以案例企业为例，其营业收入和应收账款周转率如表3。

如表3所示，格力电器在前期销售态势比较好，营业收入持续增长，应收账款的周转率很高，应收账款的周转天数最低时可以低于20天，证明分销商愿意及时归还所欠货款，以方便再次从企业提取该款产品，此时，由于市场需求的高速增长，企业从分销商反馈的信息及分销商归还货款的态度上，对未来的市场销售形势充满信心，从而也开始增大自身的订货量，乐观地放大了市场需求，牛鞭效应开始形成。在成长期，该款产品的应收账款周转天数最快，仅有18天，如前文所述，此时的库存周转率也是最好的。当销售形势转差的时候，应收账款的周转率迅速变慢，周转天数最长时超过两个月，此时，由于销售形势不好，分销商和企业都存在大量库存商品，分销商更倾向于减慢还款速度，占压企业部分资金，以降低自身的风险。而企业迫于积压库存的压力，必须增大出货量，希望通过增长分销商的库存，以把压力传导给分销商，让分销商集中精力协助企业把该款产品出售给终端客户，以完成变现和降低积压库存的目的。企业此时的主要目的是变现，对于变现过程中带来的应收账款周转率变慢，也只能采取容忍态度，在完成销售的前提下，尽可能控制风险。

4.供应链牛鞭效应对企业业绩的影响分析

供应链中核心企业的利润来源是销售给分销商，而从整个供应链角度来看，真正的销售是卖给终端客户。产品从核心企业到分销商再到分销商的终端客户，这个过程存在时间差。当产品销售给分销商时核心企业确认营业收入，而分销商确认收入的时点为销售给批发商，批发商或者零售商确认收入的时点为销售给终端客户。

供应链牛鞭效应的存在使制造商生产量放大，新品比较多的月份或制造商库存大量积压的期间，制造商会因向分销商大量销售而确认更多的收入。但是在供应链中，产品并没有实现真正的销售，只是积压在分销商的库存中，这样分销商消化库存中的积压品就需要一段时间才能完成，在这段时间，核心企业因收入确认的不均衡会产生产品销售淡旺季的假象。如果制造商依此来判断产量会进一步引发供应链各级的库存不合理，形成恶性循环，影响实际收入和利润的期间均衡。

从案例企业的情况来看，毛利率在推广期可以达到58%，在衰退期只有17%，相差了40个百分点；净利率在推广期可以达到29%，在衰退期亏损30%，差了近60个百分点。牛鞭效应直接造成了该款产品在各个周期业绩之间的巨大差异。

5.供应链牛鞭效应对企业现金流量的影响分析

供应链牛鞭效应对经营活动的现金流量影响主要是围绕存货展开的。扭曲的信息导致制造商库存放大，存货压向分销商却无法实现销售，从而导致每个环节资金流动延后，每个环节的资金延付占用从分销商传递给制造商，再从制造商传递给供应商。

格力电器由于存货的增加和应收账款的增加，经营活动现金流量减少，从而减少或者延后了投资活动的现金流出量，降低了企业的投资，影响公司的长远发展。

从表4可以看出，随着牛鞭效应发挥作用，支付的现金占收到现金的比例越来越高，该款产品所产生的净现金流量逐渐变成支出。

综上所述，格力电器的该款产品，在经营过程中忽略了市场真实的需求，以分销商反馈的信息为依据，对生产和订货作出决策，直接导致了供应链的牛鞭效应，给企业的整体运营带来了巨大伤害。

四、牛鞭效应的对策研究

（一）利用目标利润订货模型预防牛鞭效应

企业的市场行为是为了自身的生存和发展，在此基础上才有可能为股东创造财富，满足利益相关者的需求。而造成“牛鞭效应”给企业带来损害的原因就是企业过度追逐利润，从而忽视了对未来风险的把控。

设定既定的企业利润目标是为了保证企业的市场行为能够达到预期的财务结果。以历史数据为依据，在全面考量产品成本的前提下，合理预估未来的产品销量。以既定的企业利润目标为依据，在满足利润目标的前提下，发出产品订单；不满足既定利润目标的情况下，主观修正订货量。

以格力电器为例，以其五个生命周期的历史数据为依据，以一年期银行贷款利率正负6个百分点为保险值，通过设定不同的既定企业利润目标，针对是否订货的问题，得到如表5结论。

由表5可以看出，如果格力电器在订货流程中加入资金成本以完善产品成本，同时，加入企业既定利润目标作为保障，当既定利润目标设为5%的时候，该产品进入衰退期后就不会发生订货；当既定利润目标设为10%的时候，该产品在成熟期就已经开始预警；当既定利润目标设为15%的时候，该产品在成长期已经发出预警，在成熟期就不会发生订货。

（二）利用信息共享平台和供应商库存管理来削弱牛鞭效应的影响

分销商的库存商品是分销商从电子消费品制造企业提货后，还没有出售给终端客户的产品数量。由于没有出售给终端客户，也就没有满足实际的市场需求，所以，从某种程度上说，这部分产品也应当包含在电子消费品制造企业的库存商品中，并且在未来这部分商品也会对企業的销售造成影响。企业在作出订货决策时，如果忽略了这部分商品的影响，就意味着把分销商的库存商品当作已经出售给终端客户的商品，进一步高估了真实的市场需求，因而使企业容易形成牛鞭效应。

电子消费品制造企业可以通过网络化的管理建立信息共享平台，参与到分销商的库存管理，尤其是针对分销商的出货量，即终端客户采购量进行管理，就可以把决策的依据建立在更为有效的数据之上。同时，通过对终端客户采购量进行精细化管理也可以剔除其中的偶然性因素，如大批量政府采购的影响，从而对电子消费品制造企业的订货决策提供更为精确的依据。●

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