帕克汉尼芬：百年基业，持续创新

尹一丁

作为全球领先的传动和控制技术与系统制造商，帕克汉尼芬因不直接面对终端消费者而少为人知，但事实上，它却是业内名副其实的隐形冠军。历经百年的帕克基业长青，最关键的原因就是牢牢把握住了商业经营的两大根本，一是以用户为中心，二是以创新为本。

可以说，虽然它对我们而言很陌生，却在我们的生活中无处不在。

帕克汉尼芬（Parker Hannifin），简称帕克，是一家产品几乎影响现代生活的方方面面，但却不为人知的工业巨擘。它是全球领先的传动和控制技术与系统制造商，主要生产液压、气动、制冷、过滤等技术需要的零部件和提供系统解决方案，旗下产品遍布飞机、汽车、卡车、拖拉机及其他各类机械。只是因为不直接面对终端消费者，所以多少有点鲜为人知。今天的帕克在48个国家共有近6万名员工，341间工厂，生产近100万种产品，年收入高达上百亿美元。早在1966年，它就跻身财富全球500强，今年排名230位，是一个名副其实的隐形冠军。

1918年，总部位于美国俄亥俄州克利夫兰的帕克以生产重型卡车和巴士的刹车系统起家。二战中，作为美国空军飞机零部件的主要供应商，帕克得以飞速发展。进入上世纪50年代以后，它通过并购开始了新一轮的迅速扩张，并于60年代开始拓展国际市场。因为业绩良好，帕克于1964年挂牌上市，并从此成为美国股票评级公司标普的指标股，直至今日。在通过收购进入航天、采矿、农业机械、海洋勘探等领域后，帕克加大国际扩张步伐，并大举收购了36家企业。到上世纪90年代，它已经扎根于30多个国家，奠定了今天全球领袖的基础。2000年后，帕克又与时俱进地进入交通、能源、生命科学等新兴领域。

历经百年的帕克基业长青，最关键的原因就是牢牢把握住了商业经营的两大根本，一是以用户为中心，二是以创新为本。

以用户为中心

首先，和很多企业不同，帕克一贯把用户视为合作伙伴，而非简单的交易对象，其宗旨是通过卓越的工程技术成就用户的梦想。实现用户梦想的方法很简单，就是持续地向用户按时交付最高质的产品，帮助它们提高生产力和利润。

百多年来，帕克依仗其领先于世界的技术水平完全做到了这一点。但它并不满足于此。随着在各个领域竞争的加剧，帕克意识到只是提供高质量产品去满足用户是远远不够的，它需要把用户满意度提高到一个新的层次，让用户惊喜（customer delight）。为了达此目的，帕克重新定义自身。

虽然是一个名副其实的B2B企业，但帕克深刻地洞察到，从满足用户需求上，它和面向大众市场的餐饮业公司没有任何本质的不同。因此，帕克将自己视为一家用户服务公司，并不设立一个单独的用户服务部门，而是让全公司都专注在用户服务上，把向用户提供最佳体验，而非只是最佳产品作为其最高目标。对于一个百年来都默默无闻地隐身在其他公司后面，只专注于生产工业零部件的加工制造型企业，这种理念的变革是巨大而深刻的。

为了将用户服务理念做到极致，帕克与打造卓越服务体验的迪斯尼合作，力求在本行业的用户体验上向大名鼎鼎的用户体验专家看齐。迪斯尼研究所（Disney Institute）为此设立了专门的研究小组，帮助帕克进行最优用户体验的打造。

他们首先做的一件事，就是让自身的研究团队假冒帕克的用户（mystery shopper），向帕克遍布全球的各个分部进行电话征询。同时，迪斯尼派出他们的用户体验专家走访帕克的诸多分部，进行深度调研和访谈。在此过程中，他们找到了帕克在用户体验上的诸多短板。其后，经过1年的交流和合作，迪斯尼研究所帮助帕克在其员工中挑选了85位用户体验大使，进行5天的密集培训，让他们成为点燃帕克提高用户体验热情的火把。其后，迪斯尼研究所还在全球范围内安排了超过50次的帕克员工培训，同时给帕克中高级管理人员做了大量的讲座，将用户体验的理念和实践深植入他们的心田。经过这种深度合作，帕克提供优质用户体验的能力得到了全面的提高。仅客服中心一项，用户给予的优秀评分就从以前的47%剧升至78%，效果极为显著。帕克以用户为中心的经营理念正在不断完善，而且会在一个永远不断提高的过程中。

以创新为本

像帕克这样的科技技术型企业必须以创新为本，但帕克的创新更具挑战性。因为它生产近百万种各类工业产品，类别极其多元化。在任何一个时段，帕克都有超过2000个研发项目在同时进行。在如此复杂的产品类别下进行创新，需要先进并完善的创新管理理念和体系。帕克的一些实践值得学习。

其一，采用技术平台。帕克纷繁复杂的万种产品其实都衍生于针对不同行业的九大技术平台。利用共享而且具有标准化的技术平台进行研发，既可以保证质量，也可以控制成本。所以，在这些技术平台的支撑下，帕克超大量的研发项目可谓形散而神不散。

其二，变革组织结构。为了强化研发力度，帕克不但在其九个事业部都设立了主管研发的副总裁，而且要求他们向总公司主管研发的执行副总裁直接汇报，并受其监督和评审。这样就大大地提高了研发的速度和效率。为了激勵创新，帕克还要求142个分部每年必须有显著比例的业绩增长来自于新产品的推出。

其三，给予员工自由时间。帕克在多年前就已开始实施谷歌一直引以为荣的20%自由时间制度，允许其员工自由使用20%的工作时间进行自己的兴趣项目的研发工作。

其四，设立研发人员的升迁通道。为了鼓励研发人员全身心投入创新，帕克设立了专供研发人员升职的职业通道。这样，渴望在职务上不断进步的研发人员不用放弃研发而从事管理工作。其结果是大量优质研发人员长久以来安心从事研发，而且也尽可能地降低了人才流失。

其五，制定合理的研发成果衡量指标。以前，帕克选用了多个测量指标，但很快就产生了大量数据，根本无法进行有效比较和追踪。经过数年的摸索，帕克将指标大幅简化，最后只关注一项核心指标，IPV（incremental portfolio value），即每个研发项目每年向公司总体业绩的递进贡献值。通过衡量和跟踪这个指标，帕克可以有效地将研发资源优化，放弃产出不明显的研发项目，而将资源向优质项目倾斜。采用这项指标后，帕克将其平均研发项目由2400个降到1300个，但业绩增长高达20%。

其六，严格遵循研发流程。虽然帕克的研发项目众多，但帕克要求每个项目都必须遵循严格的研发流程。而且，它也不断对研发流程进行变革和优化。

其七，建立颠覆中心。帕克意识到，遵循严格流程的研发可以保证渐进式创新的成功，但很难进行激进式或颠覆性创新。虽然它专注于零部件的研发和生产，但在万物互联、智能化和云端化等技术洪流的冲击下，各个行业都会产生翻天覆地的变化。企业必须要开发出颠覆性创新才能维持领先地位，否则就会被其他企业颠覆。柯达、诺基亚、摩托罗拉等高科技企业的覆灭也让帕克颇为震动。更重要的原因在于，尽管帕克每年在研发上投入甚巨，但它142个部门中只有1/4达到了新产品贡献额度。因此，帕克投入巨资建立创新工厂，称为骇客空间（hacker space），力求超越大企业病对激进式创新的扼杀。为了不受帕克主流管理理念和流程的干扰，这个内部新创企业距离总部20英里。其设计前卫新颖，完全具有硅谷科技企业的风格，从事的也是最自由、最尖端的研发。这个骇客空间已经推出了数项颇有前景的产品，如可以节省汽油30%-50%的以液压为动力的交通车和送货车已经得到了联邦快递和UPS的垂青。预计从2020年开始，帕克可每年从这款产品中获利2亿美元。另一项非常有前途的创新是动力外骨骼行走器（exoskeleton），用于帮助瘫痪病人直立行走，预计在2020年可以产生5亿美元的收入。

其八，实现收放均衡。这是帕克创新理念和管理的一个突出特点。虽然帕克给予自己的研发人员充分的自由，但它同时严格地跟踪创新项目的表现和从事这个项目的员工绩效。在帕克，一般有1500个左右的研发项目同时进行。为了准确跟踪和衡量每一个研发项目的表现，帕克花费3年时间开发出专门的研发管理软件，对每个项目的表现进行量化和随时跟踪。在这个软件平台上，研发总监可以随时点击全球142个分部，进入它们正在进行的所有研发项目的分析表格中。所有项目的参数，如风险度、市场接受度等都会输入到一个统计软件中，用来预测今后10年，这项研发项目对其所属部门的业绩贡献额。如果液压系统部在今后2年会有若干创新推出，但之后没有什么主要项目在进度管道中，帕克的研发总监就会召集其部门负责人讨论解决方案。或者，如果水源净化部预测会在过去若干年有创新突破，但没有发生，其研发负责人很可能就会被免职。也就是说，帕克在研发管理的收放上取得了一种良好的均衡。它在给予研发人员充分自由的基础上，通过软件平台和统计模型对所有研发项目及人员进行严格管理并预警，既保持创新活力也维持其纪律性，将创意和效率合二为一。

最后，也是最具特色的是帕克以创新者为本的尝试。为了进一步鼓励创新，帕克正在试验一种崭新的分配制度，就是让参与创新的核心员工获得新产品的收益。也就是说，这些做出重大贡献的员工可以拥有他们打造出的这些新产品20%的拥有权或“股权”。如果项目最终成功，帕克就會收购员工的20%项目股权。这就意味着，在不远的将来，帕克很有可能给它做出突出贡献的创新人员开出一张数百万美金的超大支票。这种激励机制将完全颠覆传统的奖金制，给予创新者极大的创新激情和动力。

从这些举措来看，已经接近百岁的帕克仍然保持着旺盛的生命力。它不断优化自身的经营理念和方式，力求与时俱进。但无论时代如何变，帕克始终不偏离商业运行的最本真的轨道，那就是以客户为中心和以创新为本。这也就是它能够百年长青的秘密所在。

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