T设计院人力资源管理工作现状分析与展望

◎郭 婧

T设计院人力资源管理工作现状分析与展望

◎郭 婧

优化人力资源管理，加强人才队伍建设是企业发展壮大的根本，也是加快企业市场化的必由之路。本文以T设计院人力资源管理面临的人才结构不合理、绩效考核不完善、岗位体系不健全等问题，提出优化岗位体系、调整薪酬结构、建立科学的绩效评估体系、完善培训和招聘流程等应对措施。

人力资源管理；管理体系；绩效考核

21世纪是知识经济时代，人才是企业发展的核心竞争力。知识性与人才密集型是设计院人力资源的基本特点。因此，优化人力资源管理，加强人才队伍建设,建立现代企业制度使企业向标准化、职业化、制度化发展是加快企业市场化进程的必经之路。

一、人力资源管理现状分析

T设计院成立于1958年，是全国知名的大型设计咨询集团,经过半个多世纪的积累和进取，设计院拥有了深厚的工程设计实力和强大的技术咨询能力，是目前国内资质涵盖面最广的设计咨询公司之一。随着T设计院发展规模的不断壮大，人才结构不尽合理，中坚力量相对薄弱问题凸显。

（一）缺乏科学的人力资源管理体系。T设计院自成立至今没有人力资源管理部门，一直沿用传统的事业单位人事管理模式，人力资源管理工作仅停留在由办公室行政人员兼办理职称申报、人才落户、人事档案、职务变更、社会招聘等诸多繁重的基础事务性工作上，没有建立科学的人力资源管理体系，缺乏专业的人做专业的事。无论是从外部竞争与形势还是从内部人才管理与开发来说，当前的人力资源管理模式都已经不适应目前企业所处的发展阶段，甚至在一定程度上阻碍了企业的发展。

（二）人才结构不合理。由于设计企业独特的业务发展模式，员工大多以专业技术人员为主，但在专业上技术领军人物以及创新型人才明显不足，在管理上经营管理人才与复合型人才也较为缺乏。

（三）绩效考核流于形式。目前施行的每年一次全员绩效考核，考核结果既不与薪酬挂钩，也不与员工职位晋升关联，不能起到激励的效果。同时，考核模式单一，缺乏针对性与科学性，考核周期过长，缺乏时效性。

（四）缺乏有效的薪酬管理机制。目前沿用的是多年未变的工资体系，薪资结构复杂、僵化、落后，既没有建立与岗位相关的技能等级工资制，也没有建立与工作业绩相关的绩效工资制，已不能适应现代企业的发展，有碍良性劳资关系的建立，且隐患重重。

（五）人力资源管理信息化程度低。截至2016年底，T设计院本部员工近3000人，人员数量是十年前的3倍以上，同时，每年校园招聘，简历收集量近千份，仅仅靠人工和简单的电脑操作已不能满足目前的工作需求，亟需引进科学的、优质的人力资源信息化管理系统、招聘系统与人才测评系统。

（六）岗位体系不健全。目前，各部门的岗位设置大多是依据岗位从事的专业来划分的，岗位设置较为笼统、简单，分类不明显，没有建立相对完善的岗位体系。从长远来看，不利于企业精细化管理，同时也不能满足员工职业晋升与发展的需求，一定程度上加剧了企业人才的流失。

二、存在问题的原因分析

造成上述问题，原因是多方面的。其一，完善人力资源管理体系需要一个过程。设计企业大多源于政府与事业单位，由于受观念、历史、体制、技术等因素影响，高层管理者对人力资源管理工作的重视程度不够，没有与企业的战略发展规划相结合。因此建立与完善企业人力资源管理工作需要一个循序渐进、稳步调整的过程。

其二，缺乏专业化的人力资源管理队伍。由于T设计院员工规模庞大，人事工作者长期投身于繁杂的行政事务性工作中，无暇对自身的专业能力进行提升，同时公司既没有从内部培养专业的人力资源工作者也很少从外部引进成熟的人力资源专业人员，因此不利于T设计院人力资源管理工作的改善与发展。

其三，缺乏长期的人力资源发展规划。在人力资源管理中，人力资源规划起到统领与协调的作用，能为企业战略目标的实现提前做好准备。当企业处于快速发展阶段时，如果不能及时有效的从外部与内部对人力资源进行预测与规划，而是走一步、看一步，处于被动的工作状态，最终会影响企业目标的实现。

三、人力资源管理工作展望

（一）优化岗位体系

岗位管理是企业人力资源管理工作的基础与根本，为员工招聘、绩效管理、建立薪资架构、培训开发等各项工作提供依据。设置科学有效的岗位体系既能节省成本，又能够提高企业的运作效率，同时还能够达到激励员工的效果。

岗位体系包括岗位序列、岗位等级、岗位层级、岗位名称等要素。岗位体系的梳理与建立，是立足在职位分析的基础之上的。首先要了解企业愿景，明确企业发展目标；其次要确定业务模式、业务流程从而明确各部门职责；最终根据各部门的职责与分工,将责任与职能分解到具体的岗位序列，做到层次分明，不交叉、不空白。

（二）调整薪资结构，完善薪酬福利体系

薪酬是员工价值的体现，科学合法的薪酬体系是企业在人才竞争中获得成功的关键因素之一。对于现代企业,合理的薪酬架构是兼顾内外公平,并且建立在岗位、绩效以及个人能力评估基础之上的宽幅薪酬体系。

在调整设计薪资结构时，应结合公司的实际效益情况及人力资源成本制定员工薪酬，使员工利益与公司利益保持一致。保证员工的业绩、收入与公司经营业绩紧密结合，通过绩效考核，激发员工的积极性，实现企业持续发展。薪资体系的设置应体现责权利相一致，鼓励员工多责任多得，多贡献多得。兼顾员工薪酬的内外部两个平衡，是公司薪酬调整的一个重要出发点。

（三）逐步建立科学的绩效考核体系

建立科学合理的绩效考核体系能够进一步将企业工作目标定责任、定时限地落实到部门及个人，从而提高企业内部运营与管理的效率与质量，实现公司效益和员工效益的最大化，达到激励员工、提高企业整体绩效水平的目的。

设定绩效指标与考核周期。绩效指标应根据公司整体指标结合“平衡计分卡”进行分解，同时依据业务流程与工作职责进行设定。工作目标的设定应具有挑战性，符合“SMART”原则，即明确具体的、可衡量的、可执行的，在设定时间内可实施的。对于中高层管理者，应将战略性、业绩性指标、领导力、决策力等作为重点考核指标，设定较长的考核周期。对于一般员工，应设定较短的考核周期，主要考核工作态度、工作行为及工作结果。对于特殊型人才应按照契约来执行，签订工作目标责任，按约定进行绩效监管并降低风险。

制定并实施绩效计划，实时进行绩效监控。考核目标与周期明确后，员工与主管需要充分进行沟通，制定相应的工作计划，在计划执行的过程中，双方实时进行监控与反馈，并调整相应的工作计划。

（四）完善培训机制，加强中高层管理者培训，有针对性的开展普通员工培训

培训是企业培养人才，提高员工素质和工作效率，使人力资源达到可持续发展，并实现公司总体发展目标的重要手段。针对目前人才结构状况以及目前公司的发展需求，应加强对中高层管理人员战略管理、人力资源管理、项目管理、营销管理等类别的培训。对于一般员工应有针对性的、系统性的开展入职培训、绩效改进培训等，在培训前做好培训计划与课程开发，培训中明确培训纪律与要求，培训后做好评估与总结工作。此外，公司应加强内部培训，通过建立内训师制度完善培训体系，真正建立学习型组织，培养专业化人才、实现职业化人生。

（五）积极引进人才，优化招聘流程

T设计院目前正处于快速上升拓展阶段，无论从技术方面还是从管理方面都需要积极吸纳高端人才。因此要优化、完善招聘流程，明确相关责任。在社会招聘中，由HR负责初选，进行简历筛选，再由相关领导、用人部门负责人、人事部门负责人组成的面试小组进行面试，面试结束后，各面试人员如实进行评分，由人事部门进行面试成绩汇总，由用人部门承报用人审批。在校园招聘方面，要积极与各大高校及三方机构建立联系，多渠道的开展校园招聘。同时，引入校招网上应聘系统与人才测评系统，提高招聘的效率与质量。

（作者单位：同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司）