中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效

朱健

摘要：中国企业在进行跨国并购方案的执行过程中需要将战略目标作为执行导向，即分清跨国并购的目标是为了完成资源类并购还是为了创造性资产类的并购。在弄清战略目标的基础上，进一步研究基于当下战略目标如何保证经营绩效的相关问题。因此，本文主要通过中国企业跨国并购的实例来论述战略目标与经营绩效的相关问题。

关键词：中国企业 跨国并购 战略目标 经营绩效

中国企业的跨国并购可以起到良好的创造性协同效应，这也是企业跨国并购受到国家和社会支持的重要原因。从企业跨国并购的动机上分析，其并不是源于政治动机的驱动，而是为了通过协同效应实现经济效益的最大化，然而这种认识并不具有普遍性，而是充满了争议。因此，本文对中国企业跨国并购的战略目标和经营绩效的分析对破除争议具有重要的价值与现实意义。

一、企业跨国并购概述

（一）企业跨国并购的概念

跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业，其中一国企业是并购企业，另一国企业是被并购企业，也可以称之为目标企业。

（二）中国企业跨国并购发展过程

中国企业跨国并购已经有将近30年的历史，了解其发展的历史和现状是研究企业跨国并购相关理论和实践问题的重要基础。中国早期企业并购特点为数量少，规模小且企业类型较为单一，实施并购的企业大部分具备国有属性，美国、印度和加拿大等地区是我国发展目标企业的主要方向。其次，中国早期的跨国并购将行业范围主要限定在航空以及矿产资源等行业中，这些行业的突出特点为垄断色彩比较明显。

从早期阶段进入到发展阶段以后，中国企业跨国并购的规模逐渐扩大，速度也得到了一定程度的提高，例如中石油以41.8亿美元的架构收购了哈萨克斯坦石油公司。中国企业海外并购的目标地区也从现有范围扩大到了欧洲。海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。这一时期的并购主体呈现出多元化的发展趋势，不在是单一的国有大型企业。

从发展阶段到活跃阶段以后，并购主体的多元化特征得到了进一步的加强，民营企业的作用得到了显著的提高。2012年，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.3%，首次超过了国有企业。民营企业在近四年间跨国并购数量的比重取得了迅速的发展，在民营企业500强中已经有210家企业在海外有直接投资，工厂数目超过了800个。这样的数据表明，中国企业跨国并购的动机与政治驱动的相关性并不明显，其主要动机是为了实现经济效益的最大化。

（三）跨国并购的分类

从动因驱动的角度分析，我们大致可以将跨国并购分为资源驱动、技术驱动和市场驱动。从全球视角来看，企业之所以进行海外并购主要是成长导向，利用进口扩展独特优势，防御并满足客户的需求，把握时机等战略上或者策略上的需求。根据对中国企业海外并购的案例分析和研究，可以发现尽管中国企业实施海外并购的动机相对较为复杂，但是其总体上仍然遵循着资源、技术以及市场三方面的驱动，只是不同的企业在并购过程中的侧重点不同而已。

二、中国企业跨国并购的战略目标

（一）资源驱动

从我国自然资源的发展水平上分析，自然资源的丰富度以及利用率均处于一个较低的水平。为了保证国民经济的健康可持续发展，资源需求量也会呈现一定的上升趋势。然而，据相关部门预测，在未来的20年里，中国工业化进程所需要的石油、天然气等资源会出现至少亿吨以上的供给缺口，中国经济发展所必须应用到的45种矿产资源中仅仅有6种可以满足经济发展的需求。因此，资源驱动会是中国企业实施跨国并购的重要原因。

从国内现有的大型企业并购案例中可以发现，资源驱动是中国企业进行跨国并购的主要战略目标，例如中国石油天然气集团在2005年花费41.8亿美元收购了哈萨克斯坦PK石油公司，其主要原因是因为PK公司年原油生产能力已经超过700万吨，其具备丰富的资源储备。中国海洋石油有限公司以151亿美元的价格收购了加拿大尼克森公司。尼克森公司拥有9亿桶油当量的证实储量和11.22亿桶油当量额概算储量，从而使中海油增加了30%的石油储量。

在中石油和中海油的带动下，我国石油产业向海外扩张的步伐得到了有迅速的推动。中东、中亚、俄罗斯和非洲等石油储备较为丰富的地区成为了我国石油企业重点的并购目标，由此可见，中国企业的能源和资源战略正以一种积极的状态发展，是中国企业“走出去”的前提和基础。

（二）技术驱动

随着经济全球化的推进，竞争环境也越来越复杂，如果没有核心技术的支持，即使是国内的一流企业都会面临淘汰的危机。技术研发是一个长期的过程，其中会涉及到大量的资金投入和人力物力的耗费，同时还要承担起技术研发过程中可能出现的所有风险。在进行众多因素的考虑以后，国内企业会将国外的技术型企业作为收购目标，从而满足企业发展所需要的技术条件。

海外并购可以保证企业迅速的获取专利技术和优秀的技术人才，从而提高企业的硬实力。例如，京东方科技集团在2003年收购了韩国现代显示技术TFT-LCD业务，从而开辟了直接进入显示器高端领域的通道。2004年，联想集团收购了IBM的PC事业部，并购成功以后，IBM在在全球注册的4000多项专利以及笔记本电脑制造和研发技术等均归联想集团所有，不仅迅速提高了企业的技术实力，同时也带动了企业的自主创新能力。

（三）市场驱动

市场驱动是经济全球化发展的必然趋势，即为了保证国内企业的国际市场，通过并购可以得到企业的优质资产、国际品牌和成熟的国外市场销售网络和客户资源。例如，三九集团对东亚制药的收购，使其在很短的时间内迅速的进入了日本市场，从而为进军国际主流市场奠定了基础。2010年，吉利控股收购福特旗下的沃尔沃轿车公司，这为吉利开拓欧美市场，以及新兴国家市场起到了一定的推动作用。因此，市场驱动与资源和技术是密不可分的，但是其与资源和技术驱动相比，主要的目标不是解决生存问题而是发展问题。

综上，三大驱动因素是并购的主要战略目标，也有其内在的联系，有时并购也可能是多元驱动。从中国并购企业的经营水平来看，并购的战略目标与企业的经营绩效间存在的密切的关联，即只有在保证战略目标的设定与企业发展环境和基本经营情况相适宜时，才能够保证经营绩效的正向表达，下面对中国企业跨国并购的经营绩效展开分析。

三、中国企业跨国并购的经营绩效分析

在探究中国企业跨国并购的经营绩效过程中可以结合一些案例对其进行分析，例如联想并购IBM的PC业务。在2005年完成收购业务以后，联想的个人电脑业务约占全球市场的8%，在世界电脑制造商当中排行第三，在收购以前，IBM的PC业务亏损值为6.8亿美元，在联想完成对其的收购以后，仅仅在半年时间里便扭转了IBM的亏损局面。在并购以后的几年时间里，联想的年销售额持续增加并超过了120亿美元，在2008年时，联想利润上升到237%，实现了经营之初的5倍增长幅度，进入了世界500强之内的高科技和制造业企业。

联想并购案例可以说明以技术驱动作为战略目标的跨国并购，在经营有效的基础上可以带来意想不到的经济效益。从联想集团绩效的表现中可以发现，其不仅仅带动了联想集团的发展，同时其形成的协同效应也使得IBM公司得到了同步提升。从行业影响的角度分析，其提升了整个电脑行业的自主创新能力，从而带动了国民经济的整体发展。

当然，上述案例是相对成功的并购案例，然而在实际发展过程中还存在一些亏损的跨国并购案例，例如上汽并购韩国双龙以后，不仅使双龙集团变得一文不值，同时也使上汽集团为此付出了40亿元的代价。

对上述案例进行对比分析可以发现影响跨国并购经营绩效的重要原因包括以下几个方面：一是人力资本整合程度以及协同作用的表现水平；二是组织文化的整合力度和一体化建设水平；三是从供应链、生产经营、销售渠道和品牌管理等多个方面进行的组织管理整合程度，只有在保证呈现出正向协同效应时，才可以保证企业的经营效益。

联想集团并购案的成功主要是源于其认识到企业文化、管理模式等方面存在的差异，并通过有效的措施对其进行一体化的整合，从而保证经营绩效的表达。而对于上汽集团而言，其在完成双龙集团的并购以后，并没有完全认识到企业之间的文化差异，因此从管理模式上以及人力资本整合程度等多个方面出现了危机，从而导致正向协同效应没有得到有效的表达。

四、结束语

综上所述，本文共分为三部分，分别论述了企业跨国并购的相关概念、中国企业跨国并购的战略目标以及影响其经营绩效的重要原因分析等。跨国并购在实施过程中要形成有针对性的战略目标，分析目标企业与并购企业之间存在的文化、管理模式以及人资等方面存在的差别，并按照一定的整合原则对其进行适度的调整和完善，从而保证并购后期的管理与经营达到正向的协同效应。

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