项目管理成熟度模型在监理服务中的应用研究

黄向向

摘要： 项目管理成熟度模型（PMMM或PM3）是用来辅助企业管理组织评测和改革自身项目管理水平的一种策略工具，对于我国企业的项目管理实践有着重要的借鉴指导意义。本文将PMMM模型理论研究与实践应用相结合，重点阐述了项目管理成熟度模型在监理服务中的应用，并通过运行模型对企业计划管理能力进行了评测，并说明了改进及发展的方向。

Abstract： Project Management Maturity Model （PMMM or PM3） is a strategic tool used to support enterprise management organization evaluation and reform its own project management level， and has important reference significance to China's enterprise project management practice. This paper combines the theory research and practice application of PMMM model， expounds the application of Project Management Maturity Model in supervision service， evaluates enterprise planning management capabilities through the operation model and then shows the direction of improvement and development.

关键词： 成熟度模型；项目管理；指标体系

Key words： maturity model；project management；index system

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）35-0065-04

0 引言

我国建设工程项目管理起步较晚，导致企业在发展管理业务中出现了诸多问题，整体管理水平不高，加之在市场竞争机制下，国外高水平管理公司的介入，使得国内相当一部分的以监理服务业务为主导的管理企业面临着巨大的挑战。因此，监理企业急需对自身的项目管理能力有清晰的认识，了解项目管理方面的不足，并从战略角度持续提高项目管理能力。这对于监理服务的长远发展有着举足轻重的意义。针对上述问题，越来越多的国内外学者开始着手研究可用于真实反映企业管理水平的理论体系及评测工具，而管理成熟度模型则成为近年来研究的热点。与此同时，国内越来越多的大型企业也开始尝试运用这一模型来进行企业管理，也逐渐收到了良好的效益。因此，监理企业也可尝试在监理服务领域内建立运用成熟度模型，用于评测自身能力缺陷，并提出改进方向，最终提升整体管理效能，增强核心竞争力。

1 管理成熟度模型起源和发展

成熟度模型最早起源于软件行业，这是由于软件开发工作一般会涉及很多变量、未知数和无形的东西，而这些是在其他行业遇不到的。基于这种复杂性，对于一个特定的软件项目，预期目标的实现可能更加依赖于企业的某一个核心成员（如核心编程人员）的能力。但是当这名核心成员离开该项目，或者该项目变得原来越庞大和复杂，以至于核心成员不再对项目有掌控能力时，项目的结果就变得无法预测，而获得预期收益的不确定性也大大增加。因此，为了最大程度上减轻和避免这种风险，美国卡内基梅隆大学软件研究所SEI在1987年率先在软件行业提出了软件过程成熟度模型（能力成熟度模型，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM）。

SW-CMM模型主要用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及能力的提高与评估。该模型的基本思想是“软件项目做不好的原因并不是因为技术实力不够，而是由于管理不善的原因引起的，所以新技软件技术的运用不会提高项目的生产率和利润率，相反地，应重点从提升管理软件过程方法的角度来提高项目的收益和效率”。这种观念经过多年的实践，已成为许多软件企业推崇的一种直接有效的管理工具。

管理领域的人们很快地从软件行业提高效率的实践中汲取了大量经验，这是因为在组织中应用管理概念的复杂性和不可触知性同软件开发具有很多相似性。要在各种工程项目中获得可以预测的结果需要了解和测量许多变量，这与软件开发环境面临的问题一样。因此，管理者更愿意看到这样一种结果：即便将团队的核心成员（如同软件行业的核心编程人员）调离项目组织，项目组织也同样有确保项目成功的能力，这就大大提升了项目的成功率。所以如何建立能够真实反应项目管理能力的评测体系便成为了管理者共同追求的目标。于是面向工程管理的成熟度模型（PM3）应运而生。

2 管理成熟度模型的涵义

管理成熟度模型（PM3）是对“组织”的管理能力进行评价与改进的途径和方法。这里的“组织”概念是广义的，它包括像企业、政府部门这类长期性组织，也包括像“项目团队”这类面向任务的临时性组织。

目前绝大多数管理成熟度模型（如国际项目管理协会的蛛网模型IPMA-PM3，美国项目管理学会的组织管理模型PMI-PM3，美国项目管理解决方案公司的5级成熟度模型PMS-PM3，美国科兹纳博士的成熟度模型K-PM3 （详见表1）都沿用了SW-CMM的理念，即基于“管理过程能力”的成熟度进行开发的。管理能力是个综合指标，是人员能力、过程控制能力、技术能力等多方面能力的综合反映。但由于管理能力抽象且具有“科学性”、“艺术性”的双重属性，因而管理能力的评价很难有全面且唯一的标准。因此，管理成熟度模型的构建大多从其便于“评价”与“改进”的目的出发，关注管理的“科学性”，基于“过程保证质量”的理念，重点对可视性强、可检查性好的“过程”能力进行评价。

对比各类PM3模型的分级结构，可以看出，无论是哪种模型，管理能力的一定是从最初始的级别向最优级别逐渐改进。级别越低，管理水平越低，反之级别越高，管理水平越高，涉及的管理内容也就相对的越多。

为了便于理解，笔者以PMS-PM3模型为例对每一个级别的内容进行说明：

I级——初始过程：组织认为自己有管理的过程或程序，但没有惯例或标准。各项管理程序中形成的文件零散随意，管理往往是无计划性的，管理成功主要取决于组织中核心成员的能力和经验，各项预期的目标达成率较低。项目管理总是随着项目的推进而处于变更和调整中，组织经常处于变动中。

II级——结构化过程和标准：建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本保证措施（如项目范围的界定，时间、费用及质量方面控制标准和计划），能够利用一些常用的管理工具进行项目规划，管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。

III级——组织标准和制度化过程：在该级别上，管理己经步入规范化的进程，项目组织更加有效与成熟管理过程（引申为管理程序、内容、要点、目标等，下同），得到定义（阐述）和集成，并形成能便于几乎所有项目组织进行管理的制度和标准。管理程序得到项目团队成员很好的理解，并在项目实施中得到遵循，能够进行包括项目规划、控制与变更、沟通管理、采购与合同管理以及风险管理等全面的管理。当达到第三级成熟度时，可以表明这个组织的管理己经基本上成熟了。

IV级——管理过程：处于这一级别的组织在管理方面已经做到能够进行量化管理，即所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目标，达到该级成熟度的组织要对所有项目的重要活动进行度量，并建立相应的数据库（可引申为验收合格率、关键任务完成比率、费用偏差、进度偏差等），通过这些数据对项目管理过程进行分析评估并采取相应的预防措施。这一级别的组织通常在日常管理中已充分做好了数据收集及分析工作，并使之常态化。

V级——优化过程：优化过程是进化的最高级，达到这个级别的组织能够从战略管理的高度来规划组织的所有项目，组织的管理处于一个不断改进不断优化的过程之中。组织能够主动改善项目管理活动，定期对获得的经验进行检查，并用于改进管理过程、标准和文件。在项目执行过程中收集到的指标不仅用来帮助了解项目管理的绩效，而且用于帮助组织作未来的管理决策。

综上所述，管理水平是逐步进行提升的，它往往是从一个较低的、随意性较强的管理层级逐渐向高水平、有序的管理层级进化，而每一级的内容则被认为是改进的方向（详见图1）。每一层级较上一层级的工作内容在深度、广度方面都有不同程度的深化和拓展，并从定性、定量方面对管理进行系统评测。

3 管理成熟度模型的意义

分析目前国内外的各种PM3模型，可以发现这些模型在主要用途方面近乎相同，因此构建PM3的意义在于以下几点：

①用于衡量某一组织的管理能力水平，作为判断该组织是否具备承担某一特定项目所要求的项目管理能力的依据。②用于衡量某一组织自身的管理现状，与成熟度模型所定义的相应能力等级的具体要求相比较，找出差距并实施改进，以提升组织自身的管理水平。③用于新建组织的管理能力设计或现有组织能力改进的目标设计和过程设计的参考。

4 管理成熟度模型在监理服务中的应用

监理服务主要是体现管理工作的效能，工作中通过调动参建方的积极性，协调项目干系人之间的协作关系，定期核查项目各进展阶段工作完成情况，辅助运用“四控两管”手段等对工程建设项目进行规划、核查、评估管理。因此，作为以输出管理服务为主导业务的监理企业，管理的水平、管理的成效、管理的领域都成为评判企业管理能力的重要指标。所以，建立一个可用于反映监理服务能力的体系不仅可以帮助使企业很快认识到自身的不足，同时也为企业在管理方面的改进提供了导向，而管理能力成熟度模型理论及工具则可以帮助企业完成这一工作。

5 指标休系与成熟度模型关系

PM3模型作为评测模型，就一定要有突出的评测点，这些点可以是项目各个阶段所有工作总和，也可以是单个工作点的具体内容分解，从具体的工作内容到工作点，再到项目整个阶段，就构成了PM3的评价指标体系。这些指标应足以反映管理中的大部分工作，然后再结合PM3的5级评测模型进行评价，就可以得出某个组织在特定的工作阶段（或者工作具体内容）处于何种级别，并可以方便的得出改进的目标及达到下一个更高层级所要完成的工作。

综上所述，PM3模型包合了两个方面：能够反映管理工作的指标体系，能够用于评测级别的标准。二者缺一不可，互辅相成。为了便于理解，笔者通过对从事于项目管理服务的某监理企业的调研结果进行说明（详见图2）。

图2为初步建立的监理工作成熟度模型指标体系，该体系由评价的目标层（监理工作成熟度模型），第一级准则层（计划过程能力、实施过程能力、控制过程能力、收尾过程能力以及综合管理能力）、第二级准则层（范围界定能力、项目规划能力等）以及第三级准则层（目标界定能力、工作分解的合理性等）共同构成，每层指标是上一层指标的深化和拓展。这些指标可通过查阅总结资料、咨询专家、量化评判AHP等方法进行选取和确定，指标在实际管理工作中必须要有代表性。

确定指标体系后，根据PM3模型涵义对每个指标在不同级别对应的工作进行梳理和总结，笔者以计划过程能力中的范围界定能力为例进行说明（见表2）。

上述模型中每一级的评判内容可以作为评价项目组织在运行过程中的评分点，每一级的评判内容是上一级评判内容的延续、深化和拓展。组织不是仅仅完成某一个级别所列出的工作就表明该组织处于这个级别，而是在满足完成该级别之前级别的所有工及该级别所有工作的情况下，才能判定组织处于这一级别。例如：目标界定不明确，我们认为组织处于第I级，如果项目部进行了目标界定，即便目标界定的范围、划分均按照了项目部自定的标准，但如果能够对项目部执行合同时起到一定的推进作用，便可以认定处于第II级，如果在完成第II级工作的基础上，项目部或企业组织将目标划分的标准及内容形成详细的制度性文件推广，并且得到几乎所有的项目成员的执行和认可，获取一定的效益，则可认定处于第III级，如果在完成第III级管理工作的基础上，在编制目标界定及工作范围划分资料中能够加入流程图、执行情况数据类分析，并进行了执行情况的考核，则表明该工作从定性分析向定量分析进行过渡，执行的结果可由数据精准测量和说明，这时可认定管理能力处于第工IV级，同理，在满足第IV级所有工作的基础上，企业通过前一级别的量化分析及执行情况，如果总结出能够保证持续改进目标界定能力的方式、准则以及相应的分析报告，就可以在以后新建（或复杂的、大型的）项目重新加以应用和推行，这就确保了这些项目能够很快的正常运转，同时也表明了这时候的企业在目标界定能力中处于最高级别。

6 结语

管理成熟度模型PM3为组织的管理水平的提高提供了一个规范化的框架。作为衡量企业或组织管理过程是否成熟的一个重要思想与方法，管理成熟度模型PM3必然会得到广泛的应用。但由于监理服务的涉及面越来越广，各个项目部的特殊性，文章中构建的指标体系未必合理可行。因此，成熟度模型构建的重点在于整合企业管理资源，通过共同探讨论证，筛选出代表性指标，既能反映出监理服务的本职工作，也能体现处监理服务的拓展性工作，从而便于指导后续项目组织能够更全面的开展管理工作。

参考文献：

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