根原因分析：解决方案的实施工具

◆比约恩·安德森 汤姆·费格豪 著

贾宣东 李文成 译

根原因分析：解决方案的实施工具

◆比约恩·安德森 汤姆·费格豪 著

贾宣东 李文成 译

现在，我们将重点关注实施阶段。它包括：(1)组织实施活动；(2)制定一项实施计划；(3)建立所需变革的可接受程度和创造一种便于实施的良好氛围；(4)执行该项实施计划。

本阶段使用的工具有：(1)树图；(2)力场分析。

以一种彻底的方式实施解决方案，彻底完成根原因分析的循环是至关重要的。我们发现，许多组织在这个阶段明显缺乏坚持到底的精神。人们倾向于把精力集中在新的或更多令人兴奋的项目上，而不是完成那些已有的项目。这并不稀奇或不合逻辑。解决问题总要比费时费力地实施解决方案有趣得多。

记住，躺在抽屉里或计算机文件夹里的实施计划，对消除问题没有任何作用。克服缺乏坚持到底精神的一种有效方法是，让亲历实施全过程的团队获得一些奖励。另外，追踪实施进展的绩效测量系统有助于保持关注焦点，这些测量系统针对的是有问题的业务过程而非没有问题的业务过程的绩效。

组织实施活动

在决定实施活动如何组织时，有下述几种选择：

(1)由原有的改进团队实施。是指由已经执行项目的团队来负责改进的实施。该方法的优点是团队成员了解项目和解决方案将带来的结果。

(2)由指定的实施团队实施。是指由必要的和合适的人来组成一个新的团队，承担实施的职责。也许这个团队至今还不了解该项工作，明智的是在实现过程中，要发挥那些制定改进建议的人的作用，至少吸纳一些这样的人到团队中。该方法的优点是，精心挑选在组织中具有特殊权力或可信的人加入到改进团队中。

(3)在直线集权型组织中实施。由按职能分工的人运用组织的正常资源实施变革。这可能是最普通的方式，在这种情况下，我们要确保将来在变革后的业务流程中工作的人也直接参与实施变革任务。

怎么强调变革执行者的重要性也不为过。在任何组织中，总有一些人比其他人更易出面或直言不讳。这些人可能并非正式的领导，但在实践中，他们却以非正式的地位和行动领导着其他人。为增强变革的接受度和减少有关项目的不必要谣传，这些人也应纳入到实施团队中。

制定一项实施计划

总的来说，一项实施计划应包括以下要素：

(1)要求的活动。必须完成的活动——实施那些在问题解决过程中形成的改进建议。

(2)活动顺序。执行活动必须遵守的顺序。

(3)组织和责任。指出谁对实施及每项活动进展的监视负责。

(4)进度表。一个关于各项活动的执行时间的比较详细的计划，包括在项目全过程中预期的关键结果里程碑。

(5)成本。与实施有关的费用预算。

有几种不同的项目规划方法，适用于不同的范围和不同的复杂程度。其中，树图是一种相当易于使用的工具，适合把较大任务分解成可控制规模的活动。实施过程可能是一件复杂的事情，强迫自己用一个图表将这些活动组织起来，这是分解和组织该项工作的一个良好开端。在根原因分析中，树图的主要用途是：(1)把复杂任务组织成符合逻辑的活动；(2)策划解决方案的实施过程。

树图的使用步骤：(1)制定一个实施解决方案所必需的活动清单。(2)在即时贴上记下每个活动，使用动宾词组(动词十名词)的形式。(3)合理安排那些必须按顺序实施的子组活动。(4)将子组活动安排到总顺序中去，以阐明该树图的完整计划。

树图的检查清单：(1)识别实施阶段必须完成的活动。(2)以动词+名词的动宾形式来描述这些活动。(3)把这些活动写在即时贴上，并把它们贴在白板或一大张纸上。(4)将这些活动安排成一些符合逻辑的子组活动。(5)安排这些子组，形成一个符合逻辑的项目计划。(6)将里程碑日期、责任或其他关键数据添加到图上。

建立变革的接受度

实施阶段的子任务之一，就是建立所建议的变革的接受度和为实施变革创造适宜的氛围。它涵盖了诸如心理学、人力资源管理等多个领域。

在变革的情况下通常的结果是，受变革影响的人被给予的信息越充分，变革遇到的障碍就越少。因此，一个好的策略就是，将变革的结果告诉所有受影响的人，以及那些对有效实施变革可能会带来阻碍的人。

需要考虑的典型利益相关者是：(1)最高管理者，他们掌握着决定实施和分配必要资源的权力；(2)与被变革的过程有关的人，因为有必要激励他们参与变革；(3)对被变革的过程有输入或者输出的人，因为他们也可能受到变革的影响；(4)其他被称为守门员的人，换句话说，这些人会影响实施及其进展，他们经常是有财权的人。

实施环境就像一个低压系统，它吸收周围的流言飞语，使组织掌握有关的和适时的信息，以避免谣言的扩散。

当谈到为诉求的变革创建积极的氛围时，力场分析是一个有益的工具，它有助于建立一个关于环境和改进措施的总体认识。力场分析是基于这样的假设，即任何一种情况都是对当前状况有利力量和不利力量对比的结果，是彼此之间的平衡状态。一些力的强度的增大或减小将导致变革，可以利用这一事实创造朝着预期方向的变革。在根原因分析中，力场分析可用于：(1)深入理解实施的变革氛围；(2)策划有效的实施活动。

力场分析的使用步骤：(1)明确定义期望获得什么样的变革，以及直接从实施计划及其改进目标中获得的信息。(2)使用头脑风暴法，找出在组织中对变革的所有正向力和反向力。(3)评价每个力的强度并在力场分析图上标出。图中每个箭头的长度表示它所代表力的强度。(4)为每一个力，尤其是那些较强的力，确定行动措施，以增强有利于变革的正向力和减弱不利于变革的反向力。

力场分析的检查清单：(1)明确定义期望的变革。(2)使用头脑风暴法，找出在组织中对变革的所有正向力和反向力。(3)评价每个力的强度。(4)在力场分析图中画出所有的力，用箭头的长度表示力的强度。(5)确定能增强变革的正向力或减弱反向力的措施。

执行实施活动

关于实施活动的建议：(1)为确保对变革的充分支持，应让那些对改进过程结果负责的人参与；(2)激发那些与项目有关的成员的灵感和投入；(3)遵循一个清晰的沟通计划；(4)使受变革影响的人能不断地获得有关进展和结果的信息；(5)强调耐心的重要性——变革不会一夜之间就发生；(6)给实施过程负责人一定的压力——延迟经常发生；(7)摘取几个容易实现的成果，庆贺胜利。

危机感可能是有用的。研究显示，如果组织觉得存在某种危机，那么实施过程的成功机会就会提高。产生对安全的错觉的原因，可能是缺少较大和可见的危机，太多的可见资源，对低绩效的需求，导致员工仅关注狭隘思想的职能目标的组织结构，导致关注错误问题的内部测量系统，缺少有关绩效水平和发展的外部资源的反馈以及消除冲突的文化，管理层给予过多“好”的反馈。

增加危机感的方式有：(1)通过与竞争对手的财务损失比较来揭示弱点，或者在极其短暂的最后几秒钟校正可能的错误来创造危机。(2)消除明显的浪费或奢侈资源。(3)设定较高的收入、税收或顾客满意度目标，以避免他们自认为以固有方式就能达到目标。(4)使顾客满意和绩效数据的受众广泛。(5)坚持让员工定期与不满意顾客或供应商沟通。(6)抨击那些盲目乐观者，避免轻率地认为只要抓住未来机会就能取得收益。

(未完待续)

摘选自《根原因分析：简化的工具和技术》(第二版)