浅谈如何在科室建设中实现由“管理”向“治理”的转变—管理模式的“网格”化

邢玲

甘肃省人民医院客服中心，甘肃兰州 730000

浅谈如何在科室建设中实现由“管理”向“治理”的转变—管理模式的“网格”化

邢玲

甘肃省人民医院客服中心，甘肃兰州 730000

客服中心作为医院的重要职能部门，是医院的“第一形象窗口”，其重要作用在于对医患关系，内部关系起到缓冲、调和作用；为患者提供诊疗外的人文关怀，拓展诊疗前，中、后的医院服务内容；为大客服体系的构建打造完整、系统的原始数据统计、积累、分析的基础；为科研，课题提供协作服务；深入开展预约挂号、双向转诊、社区帮扶、电话随访、组织志愿者活动；施行内外部监督、行风医风核查、满意度调查、需求调查等管理辅助。由此可见，构建一个科学、高效、实用、可持续发展的客服管理体系是实现医院文化、打造医院品牌、增强医院核心竞争力的重要管理举措。

科室；管理；治理；转变

管理的核心是对人的管理，而管理的模式决定了管理的内容，而相应的管理内容则反映了管理的理念、目标和管理的供求关系。下面就以客服中心为例，浅谈在科室建设中实现由“管理”向“治理”的转变中，首先涉及到的管理模式的转变,即：从单一的垂直管理模式向多元化的“网格”化管理模式的过渡。

1 管理模式的“网格化”有着其现实的意义和迫切需求

①在由“管理”向“治理”的转变中，科室建设的目标将从具体的环节管理转变成为“人治”目标。更加突出了科室成员作为“管理者”的主体地位。

②科室建设的约束力也不再仅仅停留在制度约束的层面，还扩展到道德约束、规范约束、人文约束等层面[1]。

③科室建设中的绩效管理在“治理”的需求下，将上升到一个更加重要的地位，需要对科室成员形成一个在职业能力，工作能力，思想意识，人格能力，社会能力等方面多元素并重的综合考评体系。

④“科学民主、高效实用、和谐有序”将成为“科室治理”工作的主要衡量标准。科室建设工作需要更加的科学化、透明化、公开化、人文化。

⑤确立一个科学、高效、实用、可持续发展的管理模式是实现医院文化、打造医院品牌、增强医院核心竞争力的重要管理举措。

2 浅析几种管理模式的利弊。

粗略地来讲，管理模式大致有两大主流模式：①垂直管理模式。②平行管理模式[2]。垂直管理模式是我国传统的特色管理模式，在行政体制中起到了重要的作用，许多经济和监督部门都沿用至今，在市场经济体系形成的初期，更有众多的生产型企业依此参照并拓展出相应的属地化管理模式（分级管理模式）。但垂直管理模式存在着先天不足，尤其是在管理理论不断发展，市场多元多极化的当今。①垂直管理模式不能完全摆脱基层环境的干扰，管理的穿透力呈逐渐递减的效应。②垂直管理模式使监督、控制力减少，容易滋生暗箱行为和不公平效应。③抑制了基层管理对象的能动性，弱化了管理对象的管理参与能力。④垂直管理模式对于管理的供求变化有着很大程度的应变滞后性。平行管理模式是组织学、行为学、管理学、社会科学、系统科学等学科交叉和融合而产生的新型管理模式理论。简单来说就是管理者通过个体来影响群体的同时，又通过群体来影响个体；通过减少管理层级，扩大管理辐射幅度，充分发挥管理对象群体的自主能动性，而达到管理层快速决策，快速反应的目的。值得指出的是，平行管理模式强调的是管理对象的能动性，管理个体与管理组织的合作性，这也正是垂直管理模式中所缺少的快速应变、信息传递加速、精准管理定位等特点。但平行管理模式一方面减少了管理层级，降低了管理成本，在另一方面也从一定程度上削弱了管理者的政行力。同时，平行管理模式对管理者的综合管理能力提出了更高的要求，要求管理者不但具备较强的业务经验和技能，更需要具备现代化管理的深厚理论、现代化管理工具的熟练运用、交叉学科如组织行为学、心理学、统筹学、系统营销学等方面的综合素养。

在医院管理中，客服中心作为一线职能部门，与门诊、临床及其他科室的工作内容不尽相同，所以在分岗、排班、培训、考评等方面也不应“一刀切”。采用垂直管理与平行管理相结合的二元化，甚至多元化管理模式才可能更加符合客服中心的管理需求。简单来说就是实行具有科学统筹、精细定位、机动灵活、民主公明的“网格”化管理模式。

在“网格”化管理模式下，垂直管理的职能依然不可缺少，但管理重心将转移到管理策略的制订、管理目标的统筹规划、管理任务的分解下派与管理供求的分析上。在各管理层级范畴内则采用平行管理模式，通过建立人、事、物、组织及信息这五大要素的数据链或数据库，采用适宜的统计分析方法，来实行管理目标、任务的精准定位和细化分解。并结合各个管理层级相应的监督评估体系，从而形成对每一个管理环节的动态的、个体与整体相结合的“网格”化现状管理。

3 以医院客服中心的业务板块管理为例说明如何构建“网格”化管理模型

①在管理层面上采取“一对多”的管理模式，即不再设立部门主管以下的分层管理者，如组长，区域负责人等岗位。科室成员全体分别参与业务中的一项或数项业务内容。

②通过对业务板块的细分建立坐标模型。横向坐标：工作内容，制度，规范，流程，工作表单，工作目标，工作方案，评估方法，品管目标这9个维度，并可继续对每一维度进行进一步细分。纵向坐标：针对不同岗位可设计出如：服务调研，信息管理，投诉管理，质量管理，数据管理，业务拓展，培训管理、监督考评等8个功能模块，并可针对每个模块进行细分或扩展。

③在建立坐标模型的基础上，由部门主管领导对功能模块进行集中划分，并分配给相应的科室成员，并使其成为该模块的责任人。由相应的责任人根据每一个坐标点，拟订具体管理措施细则或方案。然后采用民主讨论，集中决议后成文、公示并实施。主管领导可通过各个责任人，随时调征任意功能模块的管理现状，接受即时的信息反馈，各个责任人可自行在责任范围内采集相关功能模块的资源并定期汇总呈报部门主管。这样，一个业务板块的“网格”化管理就初步成型了[3]。

对于科室管理中的组织建设、制度建设、数据统计分析建设、培训建设、人文环境建设、评估体系建设、品牌建设等方面，可以通过这样的细分维度、功能模块定位、统筹集中、责任分配的过程，一样可以建立起相应的垂直管理与平行管理相结合的“网格”化管理模式。不但客服中心可以推行这样的管理模式，在其他科室如门诊、临床、诊疗等科室，甚至部分行政管理部门，也同样可以根据各自工作特点构建符合实际需要的“网格”化管理体系。

4 “网格化”管理模式的现实意义—顶层“善治”，中层“善理”，基层“善能”

在科室建设中，实行从垂直管理模式或平行管理模式向“网格”化管理模式的转变是首要关键，实行“网格”化管理模式对管理层最大的意义是在于保证垂直管理穿透力的同时，积极调动广大科室成员的管理参与力，从而提升管理的综合效力，提升科室成员的整体素质，有利于发挥科室成员的各自擅长，有利于精细化管理和提升工作质量。从而形成“金字塔”的顶层“善治”，中层“善理”，基层“善能”的高效型、协作型的管理体系。

在后续的系列文章里，将逐步涉及到由“管理”向“治理”的转变中其他五大方面内容，即：管理制度的“抽屉”化，管理内容的“人文”化，管理目标的“项目”化，管理理念的“品牌”化，管理评估的“导向”化[4]。

老子曾说过：“政善治，事善能。”随着“治理”理念的贯彻落实，制度+组织+能力这3个层次的目标已成为科室建设的主要内容。即：转变组织的干预机制成为组织的服务能力，以组织的服务能力为建设内容，以组织的结构优化为建设重点，从而实现执行力的公开制度化；调控力的统筹协调化；协作力的互动合作化；创新力的综合配套化。

5 提升医院服务水平的切实举措

经常说的“以患者为中心”其实就是医院客户服务了理念的体现。“客户服务”意味着客户“认为”服务提供方应当做了或没做什么，而不是实际做了或没做什么。所提供的服务必须是“客户需求”的服务，必须使客户满意，而不能以自我为中心。医院提供的医疗服务没有固定模式，也没有固化的流程可模仿。首先从研究“客户需求”着手。“客户需求”可分为有形需求和无形需求。有形需求指你所提供能够满足他们需要的“产品或服务”，医院客户的"有形需求"是指医院所能提供的专业服务，使患者满意，达到高速、准确、舒适、简便的效果。该研究归纳得出的有性需求主要有以下几类：患者安全，有效沟通，服务连续性，患者权利，全面持续的评估，医疗和护理的专科治疗，疼痛管理，感染控制，食物和营养，药品安全，临检和影像，麻醉和手术，临终关怀，患者教育等。“无形需求”是客户与你交流过程中所想要享受的一种 “感觉”，是客户被感动，感觉友好、受尊重、被关怀的情感诉求。它可以通过“问候、介绍、等待、解释、感谢”等各种细节服务来体现。在一次医院协会组织的参观学习活动中，上海和睦家医院副院长做的报告中就这样总结道，为医院客户提供“专业服务”是“让你笑”的艺术，满足医院客户的"情感诉求"是"让你哭"的艺术。

[1]姜雪莲，白国欣，尹桂梅，等.品管圈在医院优质服务质量持续改进中的应用效果[J].护理实践与研究,2013,7(25):88-89.

[2]李学鸥.浅谈强化企业质量管理的有效途径[J].企业导报，2013,4(30):75.

[3]张丽，于林琳，侯庆.品管圈活动对提高内镜检查患者满意度的影响[J].齐齐哈尔医学院学报，2015,1(7):88.

[4]赵琪.病历的质量控制及电子病历的建设[J].医疗装备，2017,2(25):96.

R59

A

1672-5654（2017）08（b）-0091-02

2017-05-10）

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.23.091

邢玲（1986-），女，山东淄博人，本科，中级护师，研究方向：医院管理。