武汉某医院一院多区一体化管理模式探讨

■ 万爱华刘继红周 云马敬东谭 飞陈安民

武汉某医院一院多区一体化管理模式探讨

■ 万爱华①刘继红①周 云①马敬东②谭 飞①陈安民①

一院多区 医院管理 管理模式 组织结构

针对目前医院呈现一院多区管理的发展态势，以华中科技大学同济医学院附属同济医院为例，对一院多区的管理模式面临的主要问题与挑战进行分析，讨论采用精简扁平化组织结构设计的一体化管理模式取得的成效，为以后完善多院区管理起到了一定的借鉴作用。

Author’s address：Tongji Hospital of Tongji Medical College of HUST, No.1095, Jiefang Road, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC

随着我国经济快速发展、城乡一体化进程的推进，城市人口不断增加，这带来了区域卫生服务需求的增加，特别是优质卫生服务需求的增加。在这一背景下，我国许多公立医院呈现出一院多区的发展态势[1]。多院区医院的建设在一定程度上较大地缓解了所在地居民的医疗需求，有利于患者就近医疗。然而，许多医院建设的分院区常见于一个城市的不同地点，甚至不在同一城市，区域化多院区的发展给医院管理带来了一系列新的巨大挑战和问题。本文通过案例研究的方法，以武汉华中科技大学同济医学院附属同济医院为例，从其建设与发展的管理角度，对多院区的管理模式进行探讨。

1 目前一院多区管理存在的主要问题

一院多区的发展可以追溯到20世纪80年代，这是医院集团的初始发展阶段，我国的医疗卫生领域以卫生医疗合作联合体的方式，开展了关于医疗资源的重组，这一方式的建立就是医院集团的雏形[2]。随着医院集团化的不断进展，一些医院采用了共建、改建、合并、托管等方式扩大医院规模，组织新的医院集团，形成规模效益，一院多区的发展方式也随之形成，尤其在经济发达的城市，一院多区进入了快速发展阶段。根据一院多区的组建和经营模式不同，可以分为紧密型一院多区、松散型一院多区和混合型一院。紧密型一院多区一般是通过新建院区、扩建、改建或者兼并其他医院而形成，具有“同一法人，同一财务，同一管理”的特点，其以一个院区为核心，向其他院区提供人力、物力和技术的支持。松散型一院多区一般是通过托管、联合运营等方式形成，各院区有自己的独立法定代表人。混合型一院多区是既拥有与核心院区同一法定代表人的院区，也包含有相对独立法人的院区[3]。

我国公立医院存在规模扩张的驱动力[4]，但由于规模较大，资源分散，扩张后的一院多区相比单一院区，在经营管理中会遇到许多新的问题和挑战，如运营管理模式、成本控制以及医疗质量保证等。

1.1 一院多区同品质医疗问题

医疗质量管理主要在于技术管理和人力管理[5]，由于一院多区发展历史不同，院区规模不一致，医务人员技术水平可能存在差异，医疗设备也会存在差别。这些均可能造成不同院区的医疗质量不同，导致患者的就医感受不同。一院多区医疗品质的差异性,是值得引起医院管理者重视的问题，无论是专科设置还是人力资源调配，其前提均应在保证各院区的医疗质量与安全的基础上进行合理规划。

1.2 一院多区成本控制问题

多院区的发展有利于形成规模效益，但伴随着规模扩大，其产生的成本也随之增加，如需要购买新的医疗设备、招聘和培养人才，建设信息系统等。一院多区医院成本控制相比单一院区更为复杂和困难，尤其是在医院整体成本核算和运营成本控制的同时也要注重保障医院的运行效益。多院区医院运转过程中，各院区间的人力、技术信息资源在运转过程中会产生一定的成本，这些资源的成本核算较为复杂。

1.3 人力资源分配与培养问题

多院区的运营离不开医师、护理、技师、管理等相关人员，一院多区所要产生的品牌效应决定了不同院区之间人员的素质与能力要相对均衡。而在实际人员安排中，有的工作人员是在某个院区固定工作，有的是在不同院区之间进行轮转，有的则是临时性安排。如何建立合理的岗位设置和人员工作安排，构建规范的人才培养平台，以保证各院区各项业务正常进行，这些也是值得注意的问题。

2 一院多区一体化管理模式实践经验

华中科技大学同济医学院附属同济医院位于湖北省武汉市，是一所集医疗、教学和科研为一体的三级甲等医院，拥有床位4000张。为了积极投身国家医药卫生体制改革，服务武汉市建设“国家医疗卫生服务中心”战略，促进东湖新技术开发区医疗卫生事业的发展，为武汉光谷及其周边地区广大百姓提供优质的医疗服务，在光谷投建了“华中科技大学同济医学院附属同济医院光谷院区”，以及未来规划于汉阳区开设中法新城院区，使医院的医疗服务半径扩大。同济医院光谷院区总体规划36万平方米，62个临床医技科室一应俱全。

2.1 光谷院区管理模式设计原则

依托主院区的同济品牌效应，光谷院区围绕公立医院改革和发展的核心——人力资本、管理水平、服务质量和效率进行设计[6]。在医疗技术上以主院区为支撑，各科室需要统一的分工合作，建设初期就确定了“一体化管理，同品质医疗”的管理模式，其类型为紧密型一院多区。所谓的一体化管理即是多院区一体化的品牌管理、一体化的人力资源管理、一体化的信息集成平台和系统、以及一体化的后勤保障系统等。主院区与光谷院区“同一法人，同一财务，同一管理”，即关系是“一个医院，两个院区”，两个院区同一套领导班子,两院临床医技科室和行政科室的设置均统一规划安排，合并办公，垂直管理。两院区政策规范相同，人事统一调配，财务统一管理，信息资源共享。

2.2 院区管理结构设计

任何一个组织，当环境发生改变的时候，应及时调整自我以适应新的环境[7]。以整合资源、优化管理为前提，在遵循精干、高效的原则指导下，光谷院区的职能部门分区设置，扁平化、垂直化管理，将多部门职能高度融合，减少行政岗位的数量，实现一岗多能。光谷院区部门设置主要包括：院区办公室、医疗办公室、财务科和保卫科，基本确保了光谷院区正常运行。

同济医院光谷院区办公室是在院区院长及主院区党委办公室、院长办公室等部门垂直管理下的党政综合办事机构，其主要职责是服务、统筹、协调院区内部的各项工作。医疗办公室涵盖了医务处、护理部和门诊办公室的职能，主要负责医疗质量、医疗安全、护理、医技、教学、应急、预防等工作。财务科主要负责院区资产管理，门诊和住院部医疗结算工作。各部门与主院区相关部门的职能相同或相似，并均由主院区一体化垂直管理，两个院区的职能科室密切联系，相互支持，提高管理效能。

2.3 一体化的人力资源管理

针对多院区的管理，为降低人力成本，有效整合人力资源，所有医疗技术人员均由主院区统一安排招聘和培训，并由主院区选派定岗或者定期轮岗。根据各个院区的实际情况，考虑到医疗市场、工作量、成本和收益存在差异性，对光谷院区采取适度的倾斜政策，制定了相关的绩效奖励措施。在建设初期，对主动要求和服从分配至光谷院区工作的人员给予一定的补贴等措施，以提高光谷院区职工的工作积极性。人力资源的统一管理和调配，有利于两院区人、财、物有形资源的调配、共享，也有利于医院文化和医院核心价值观等无形资产的扩展。

2.4 一体化的信息集成平台和系统

一体化的信息集成平台和系统是保证多院区一体化管理的重要条件。多个院区之间的信息系统统一开发与应用，设计完善的系统结构和功能框架，实现不同院区之间的信息互联互通、数据同步，提高了信息的共享程度。各个院区的医疗信息均可以在信息平台中查询，构建的OA办公平台保证了院区之间的信息沟通顺畅。一体化的信息平台和系统杜绝了各院区之间形成信息孤岛，节省了医疗以及相关人员的工作时间,降低对医疗资源的浪费,同时也保证了医务人员和患者对信息系统服务水平的一致性。对于管理者来说，能对各个院区的运行状况进行实时掌控和监测，适时地采取干预措施。

2.5 一体化的后勤保障系统

后勤保障实行一体化运行管理，统一管理标准。在两个院区就医的患者，医生可以根据两个院区的床位情况，结合患者自己的考虑，安排患者选择任一院区住院治疗。如医生在主院区接诊患者开具入院证后，患者如果选择去光谷院区，则可以乘坐免费的患者转运车去往光谷院区办理住院手续，所有检查设备和项目与主院区完全一致。

两个院区的医疗标本转运安全有序，各临床医技科室负责标本的采集、分装，严格按照标本存储，运输条件做好分类，两个院区的标本转运地点实行定时定点管理，后勤部门负责标本运输车辆的协调调度，切实保障标本的运输安全。通过资源整合，实现了大型医疗设备的联合招标、统一购买，两个院区对于患者的检查结果共享互通，较大地降低了院区的物资成本，使各项设备得到充分利用，同时减少了患者的医疗费用。

2.6 一体化的品牌管理

一体化的品牌管理即一体化的同品质管理，而实现各院区医疗质量统一管理是保证医疗同质化的根本途径。为保证医院的品牌效应，让患者在不同院区接受医疗服务过程中的感知一样，各院区设置了相同的服务质量标准，各科室严格遵照标准执行。统一各院区的服务流程，如各院区的挂号、 收费、诊治、住院等过程均是相同的服务流程，使患者在其他院区和主院区相比没有陌生感。统一规划各院区医疗设备的购买和配置，保证各院区的检查和医疗设备相同，医疗硬件设施配套全面。医疗技术人员均由主院区调配和输送，近60名二、三级教授每周至少在光谷院区坐诊1个单元时间，600位知名专家常驻光谷院区，提供与主院区同品质的医疗服务。多个院区的学科设置结合了自身实际情况和外部环境，采取的方式是垂直延伸管理为主、特色专科设置为辅，形成“资源共享，优势互补，协作公关”的局面，统筹多个院区一体化发展。同时注重人才的培养与学科建设，利用辐射和带动作用提高各学科的影响力，最终实现两个院区的“1+1＞2”的效果。

3 光谷院区一院多区一体化管理模式的运行成效

光谷院区现开放病区为25个，开放床位905张，住院手术间16间、日间手术间4间、泌外手术间2间，日均门诊量在2000人次左右，每日住院病人数平均为853人，日均手术50台左右，日均体检人数100人左右。院区自从开业以来，各部门运转正常，与主院区的联系也日益紧密，医院整体收入有所增长。对患者在光谷院区就医过程中进行的满意度调查分析，结果显示2015年第四季度满意度为94.96%，2016年第一季度为98.22%，第三季度为98.97%，患者对光谷院区的医疗服务总体感觉较好。

4 讨论

精简扁平化的管理结构，高效的一体化管理模式是在新的形势下，医院从实际情况出发对组织进行变革，形成有效管理方法。随着医药卫生体制改革的不断深化，未来会有更多更好的一院多区的建设和管理方式出现。据一项统计显示，在我国首都北京，截止到2015年年底，几乎所有的三级医院都拥有至少一个其他院区[8]。多院区一体化管理模式通过其中的核心院区，向其他院区进行人才培养输送、技术设备的支持以及管理的统一，发挥核心院区的主导作用，多院区相互映衬，互相支持，共同发展。

但是一院多区的管理不是只在一个时间节点的工作，需要医院在发展过程中多个时间节点进行持续改进和完善的系统工程。管理者要站在在全局层面，对组织顶层设计不断调整，以保证其运行效能达到最大化[9]。所以随着多院区自身的不断发展以及外部环境的变化，一体化管理模式也存在其局限性，如医院规模进一步扩大，成本控制与医疗效益的平衡难度也将增大。院区之间的业务量、运营成本、收入结构存在差异，针对精简的组织机构，如何制定合理的一岗多责量化考核标准，使院区之间的薪酬分配既能提高工作效率，又能体现公平原则。人才的培养、医疗质量和服务质量上如何进一步完善和提高，这些均是在多院区的发展过程中需要解决的问题。所以一体化的管理模式并不适合所有的多院区建设，应当因地制宜、合理规划，根据多院区的建设类型，结合内部发展和外部环境，探索符合自身发展的组织架构和管理模式。

[1] 李鸿浩,郑尚维,彭文涛,等.我国医院分院建设现状调查[J].实用医院临床杂志,2014(3):224-228.

[2] 金燕,鲁胜锟,李绍华.我国医疗联合体的利益相关者分析[J].中国医院管理,2013,33(10):3-4.

[3] 贾同英,袁蕙芸.上海市三级医院一院多区现状分析[J].中国医院,2015,19(7):22-24.

[4] 罗力.我国公立医院规模扩张的制度环境分析[J].中国医院管理,2014,34(11):1-3.

[5] Abderrahim C,B r u c e T.Aquality management program in intravascular brachy therapy[J].Medical Physics,2002,29(12):2850-2860.

[6] 刘军民.公立医院无序扩张的冷思考[J].卫生经济研究,2012(2):3-6.

[7] 张立迎.管理学原理[M].北京:电子工业出版,2010.

[8] 许峻晖,李芙蓉.多院区医院管理难点与对策分析[J].经营管理者,2016(14):134.

[9] 陈规划.一院两区管理不可一蹴而就[J].中国医院,2014,18(6):76.

Discussion on integrated management mode of hospital with multiple branches in Wuhan /

WAN Aihua, LIU Jihong, ZHOU Yun, MA Jingdong, TAN Fei, CHEN Anmin// Chinese Hospitals. -2017,21(1):64-66

hospital with multiple branches, hospital management, management mode, organizational structure

Based on the trends of hospital with multi-branches, the main problems and challenges of hospital with multi-branches were discussed with the case of Tongji Hospital. The effectiveness of integrated management mode with flat organization structure were analyzed to give reference for improving management.

2016-09-20](责任编辑 王远美)

①华中科技大学同济医学院附属同济医院，430030 武汉市解放大道1095号

②华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院，430030 武汉市航空路13号

陈安民： 华中科技大学同济医学院附属同济医院原院长，华中科技大学党委常委

E-mail：forever1324yun@163.com