马纯济从引进来到走出去

□本刊记者 张敏

马纯济从引进来到走出去

□本刊记者 张敏

很多年后，马纯济还能清晰地记得他第一天赴任中国重汽的情景。

坐着马扎，拎着暖水瓶，啃着烧饼的职工们黑压压坐满一院子，看到他后，大家呼啦一下子全围了上去，满脸愤怒地呼喊，“你说，什么时候发工资？”

面对一张张凝重的面庞、悲愤的目光，马纯济多少有些猝不及防。但很快，这位曾经主管济南工业经济的副市长被震撼了。他知道，拯救这个老国企、解决7万职工的生存问题绝对是自己不可推卸的责任。

这与他的经历有关。自1970年12月参加工作后，他先后在山东济南汽车配件厂当过工人、团委书记、车间党支部书记、车间主任、厂办公室干部、党委书记、党委书记兼厂长，而这个配件厂，也是中国重汽前身——济南汽车制造总厂的旗下企业。

但此时的中国重汽，远比他想更为困难。截至1999年年底，企业负债总额已经达到168.27亿元，实际亏损近百亿元，拖欠职工工资长达13个月，1.7万名离退休职工没有纳入社会保障。

马纯济需要尽快为这个濒临破产边缘国有企业开出一张有效的“救命药方”。一段力挽狂澜的传奇故事就此开始……

16年时间，很漫长也很短暂。一甲子峥嵘岁月，16年励精图治，历经风雨飘摇而又涅重生的中国重汽，而今已当之无愧地担当中国重型汽车工业的领军之位。

2015年，在宏观经济下行压力加大，重卡市场遭遇重创的市场环境中，受益于产品升级，中国重汽全年销售整车15.8万辆，其中重卡9.88万辆；实现销售收入616.6亿元，利税总额27.2亿元；同时出口整车2.7万辆，同比增长8%，连续11年保持国内重卡行业出口第一，是国内重卡行业中运营质量最好的企业之一。

面对成绩，马纯济表示，当年支撑中国重汽走出困境、快速发展的是自主创新；今天，中国重汽能够化危为机稳步发展，靠的还是自主创新。

在坚持自主的同时，中国重汽的创新眼光也是开放的。坚持自主创新的同时，也要向国际集团合作，但必须要把握主动性。“在中国的舞台上让外国人唱主角，我们做不到，也绝不能容忍。”马纯济说。

引进来，是为了更好地走出去。无论是生机蓬勃地创新转型，还是气吞万里地海外谋局，马纯济最终的目标，是将中国重汽打造成具有国际化水平的、有自主研发能力和可持续发展能力的、营业收入过千亿的商用车企业集团。

“从起步到现在，重汽一代一代的领导者都没有忘掉自己的责任：要给中国人造车，要走向世界，实现中华民族的汽车梦。”马纯济表示。

重生 ★ 力挽狂澜

作为中国重型汽车的摇篮，1956年，中国重汽集团有限公司的前身济南汽车制造厂成立。1960年制造出中国首辆重型卡车黄河系列JN150，结束了中国不能生产重型汽车的历史。同年5月，毛泽东主席到济南视察时，参观了这辆车。60年代，朱德元帅亲笔题词“黄河”，更是其辉煌的见证。

上世纪70年代末，为改变中国的商用车缺重少轻的局面，引进重卡技术被国家列入了“六五”计划中。1983年，中国重汽成功引进了奥地利斯太尔重型汽车项目，是国内第一家全面引进国外重型汽车整车制造技术的企业。中国重卡领域的历史由此掀开了新的一页。

此后多年，中国重汽见证并参与了中国重卡行业重要发展节点。

20世纪90年代末，随着中国经济从计划经济向市场经济转轨，光环里的中国重汽逐渐暗淡。陈旧的经营观念、管理水平以及落后技术无法适应市场经济竞争，让老国企陷入千疮百痍的境地。

2000年7月，国务院总理办公会决定，对中国重汽进行战略性重组。2000年8月，还在日本带队考察的马纯济被时任济南市市长的谢玉堂紧急召回，临危受命掌舵重汽。

一如本文开头的一幕，要让这个疾病缠身的“巨人”重获新生，何其容易？

对于亟需解决“吃饭”成问题的员工而言，谁给发工资就是他们眼中的好领导。可是，钱在哪里？

“我刚刚调过来干这个董事长，也没带着印钞机来，怎么给你们发工资？给我一个月行不？”马纯济对上访职工回话。“不行，等不了！”有职工并反问新董事长，“你一个月不吃饭行不行？！”

车间停产，人心惶惶，上至集团公司领导，下至普通职工，每个人都在想办法另谋生路，技术人才大量流失，正在办理调离手续的员工就有好几百人，这正是当时中国重汽最真实的写照。要想重获新生，企业就必须尽快获得充足的翻身资本，否则，不仅企业人心涣散的状态无法得以缓解，恢复生产更是一种空谈。

想要再去找新钱，首先要丢掉沉重的旧债包袱。

1960年5月4日，毛泽东主席视察济南，在珍珠泉看了济南汽车制造厂研制的第一辆黄河牌8吨载重汽车后，同大家合影留念

1960年，中国第一辆重型汽车JN150在济南汽车制造总厂诞生

他告诉总理，现在审计范围只是涉及到企业的二级单位，80多亿的亏损额也仅限于此。而亏损总数会超过100亿。

当总理问及其解决方法时，他对总理提出了两条建议，第一，企业要奋发努力，要靠企业自身艰苦奋斗、奋发努力、自主创新，克服当前困难，实现企业发展。第二，国家在财务上给些政策支持。马纯济坦诚地对总理保证：“我刚到这个企业，所以现在还不知道怎么去做，我只能向总理保证，从我接管开始，后面的事情都由我负责。”

这种事实求是的态度，让朱总理当即表示，在政策和资金方面，相关部门将考虑给予中国重汽更多的支持。

与总理的对话结束之后，心急如焚的马纯济随即踏上了前往北京的火车，在马纯济的奔走下，通过财政部和劳动部的共同协商，很快就为中国重汽争取到了一笔5000万元的“下岗职工生活费”。

如何盘活这5000万救命钱？马纯济明白，这笔钱，既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将视为违规操作。即便这笔钱一次性付给下岗职工，仍然是杯水车薪，无法解决中国重汽的燃眉之急。

回到济南后，马纯济立即找来了一位打过交道的银行行长，希望顺利通过“存一贷二”的方式，将5000万元存入银行，并贷款1亿元作为生产启动资金。

对方说，马书记您老领导的人品我信，但用什么做抵押？毕竟，公司土地、房产之前都做过抵押了。把劳动部的批复文件给这位行长看后，马纯济说，我还有身份证可以押呢。

顺利地得到了银行的1亿元贷款后，马纯济先拿出一部分给职工发了半个月工资，剩下的钱作为生产启动资金。

为了争取核销债务，频繁地往来于济南与北京之间的马纯济，在7次叩响最高人民法院的大门之后，他终于得到了中央的政策落实。最高法院对中国重汽启动了司法保护，前后9次，令债主们偃旗息鼓，不再通过司法程序讨债。同时，在超过100亿的债务中，中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务一共减免了60多亿元。

马纯济清楚，要解决根本问题是起动生产，把满足市场的产品用最节约的办法，推向市场。

他开始考虑从企业自身寻找自救之路。

随后，马纯济卖掉原本位于济南市区的厂房，将生产基地搬到了地价更便宜的郊区，仅桥箱厂就卖了2亿元之多，这为重汽筹集了部分生产资金。

在党家庄的停车场，马纯济发现存放着5000辆滞销的库存车，他把积压多年的汽车拆除，变废为宝，清点库存零配件，盘活资产，将翻新后的产品凭借相对便宜的价格打开市场。与此同时，马纯济大力推行“铁腕政策”，对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条线，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。

在上任不到一个月的时间内，包括银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，马纯济凭借其惊人的魄力，获得了3亿元的“救命”资金，这让中国重汽从“死亡”的边缘挣扎了回来。

核销了债务，获得了重新生产的启动资金，马纯济开始着手处理另外一个非常棘手而关键性的难题——人员安置。

在保持企业稳定的前提下，马纯济和中国重汽管理层通过摸底调查，最终制定了一套适合中国重汽的减员分流方案。这套方案的核心，是定编定员、竞聘上岗，有能力者上。它的意义在于，能够快速有效地为中国重汽梳理并聚拢企业重启所需要的职工队伍，分流掉不适合重生阶段的员工。

丢掉包袱的中国重汽，终于从根本上解决了企业发展的问题，重获新生。2001年，中国实现销售收入62亿元，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。

在中国重汽重组期间，前国务院副总理吴邦国的支持，令马纯济每每提及都感触很深。除了在重组过程中精心安排、科学组织外，既懂经济又懂企业发展的吴邦国副总理，对重汽发展还提出宝贵意见，他提出，“四等企业卖产品，三等企业卖技术，二等企业卖品牌，一等企业定标准”，对于重汽下一步发展寄予期望。

成为全球市场定标准“一等企业”，这也是马纯济带领重汽的发展目标。

发展 ★ 以我为主

国家的政策支持，只是中国重汽难以摆脱困境的第一步，马纯济深知，如果企业自身不改革不努力，同样难逃破产命运。

一是中央政策的获得必须靠自己的努力争取；第二，即使中央给了政策，各个相关部门能不能落实是一个很大的问题，这个过程需要企业自己去操作；第三，政策落实之后，企业能不能真正实现发展，这也完全依靠企业自身的努力。

在反思中，马纯济与重汽职工意识到，企业生存困难的根本问题，在于没有形成一套适应企业自身特点和市场竞争需求的发展思路，没有按照市场规律制定、实施可行的发展规划。

重汽的衰败，某种意义上讲更是输给了自己。

例如，老重汽于1983年从奥地利引进的斯太尔技术，尽管曾一度成为中国重型卡车的代名词，但在17年的时间内，企业只注重该技术的国产化而没有开发一款新车，技术人员就是对一个零件也不敢改动；而拥有1500人庞大规模的销售队伍，始终停滞于落后的自销模式，平均每年只能卖出7000～8000辆车……

赋予重汽现代化的管理理念，这是马纯济此后多年一直在做的事情。在这其中，企业员工要发挥自己的主观能动性，而不是把发展的动力全部寄托于外力上。

这一点，早在中国重汽当年与沃尔沃的合资项目谈判中，马纯济就已经遵从这一原则。

和所有中国工业领域类似，在一穷二白的起步阶段，引进吸收国外先进技术，往往是汽车行业最为有效的办法。从上世纪80年代初的奥地利斯太尔平台开始，中国重汽就是国外先进技术的积极引进者。

2000年，他刚接管企业之时，中国重汽与沃尔沃的合资谈判已经开始。由于企业当时大幅度亏损，加之知识产权完全把握在外方之手，中国重汽无疑处于劣势地位。“7万多人的人员机制仅能留下4000人，然后进行全面合资，这就是当初的合资方案”，“这意味着什么？如果真的达成这样的协议，我们的路会越走越窄，直至无路可走，最终只能变成沃尔沃在中国的一个组装厂。”马纯济说。

在他看来，虽然外方的技术实力强于自己，但企业从根本上来讲，所有工作的出发点都应该着眼在不断自我发展的基础之上。作为中国重型汽车产业的典型代表，中国重汽应该承担起最大的责任。合资的目的就是为了学习，而不是一味倚重于外方的力量，否则，合资不但不会带来企业的发展，就连原本属于自己的市场和品牌都会被外方所占有。

“所有的工作，最要命的最核心的就是千万别放纵了自己的自主权，成了别人的傀儡。一旦要是让别人控制了你，你不管有什么好的想法，不管有什么创造力，不管有什么聪明智慧，你只能是敲边鼓，只能是帮别人唱戏，中华民族这场戏是个舞台上就成了别人变成了主角，我们变成了配角，这样我们太亏了，我们自己搭建了舞台让别人当主角让我们当配角，这不能容忍。”

这是他对于合资合作中所坚持的立场。在与沃尔沃的谈判过程中，中国重汽启动了自我生产恢复计划，持续增长的势头越发强劲。以此为筹码，中国重汽与沃尔沃在2003年6月9日正式签署了合同。这大大提升了中国重型汽车的技术水平，提高了企业的核心竞争力。

为进入国际重卡巨头市场，向更高的技术水平迈进，中国重汽与新的国际合作伙伴曼展开了合作。2009年7月，中国重汽与德国曼公司全面启动战略合作，曼公司出资5.6亿欧元购买中国重汽香港公司25%+1股的股权，开创了中外企业合作的新模式。

与沃尔沃合资仅限于整车不同，中国重汽与曼的合作从整车扩展到核心技术的引进。

在谈判中，曼公司代表说：“我们从来跟别人合作没有像你这样，再往下说就把我们挤到墙角了。”

马纯济的回答是：“这样做你们就有可能真正进入中国市场，真朋友就要拿最好的东西来，我们中国人拿最好的酒，为什么喝酒的时候老是茅台酒？就是我们拿了最好的酒给你，你拿出你最好的东西，我认为你是真心朋友。”而对于真朋友，中国重汽也拿出最大的利益红利进行回报。

2009年7月，中国重汽与德国曼公司全面启动战略合作，曼公司出资5.6亿欧元购买中国重汽香港公司25%+1股的股权，开创了中外企业合作的新模式。

根据合作协议，中国重汽香港公司出资0.9亿欧元引进曼公司畅销的TGA整车技术，以及全套D08、D20和D26系列发动机，全套车桥和部分传动系统技术。同时，TGA平台上欧III、欧IV和欧V发动机生产技术的使用权也纳入合作协议中。

在中国重汽同步引进德国曼公司先进技术的过程中，还将德国曼公司的员工培训、品质监督、生产管理等经验融入到中国重汽的品牌培育中。

与曼合作7年后，这种“真合作”呈现的市场效应已经全面展现。如今，曼技术平台产品已经成为中国重汽最具竞争优势的产品，在2015年重卡市场整体下滑的状况下，重汽的工程车继续保持绝对优势，牵引车实现逆势上涨，这离不开曼技术产品的给力表现。

从产品释放流程的掌握到严格的过程管理、供应商管理的方式方法以及发动机制造理念和思想的转变，这是企业最核心的东西，也是重汽收获最大并受益匪浅的部分。更重要的是，重汽培养了一支技术团队，积累了自主创新的经验，并建立了完整的供应链体系来支撑企业后续的发展。

去年，全国惟一的国家重型汽车工程技术研究中心，国家重型汽车质量监督检验中心和国家级企业技术研究中心——“三位一体”的科技中心园区正式投入使用，与国际水平接轨的整车装备试验能力的形成，为中国重汽全面提高技术研发水平和新产品开发能力创造了条件。

不久前，中国重汽“智慧重汽”电子商务平台正式发布，并成功开创了商用车行业自行建立电子商务平台的先河。集移动互联网、车联网、物联网以及大数据管理等新技术，“智慧重汽”将成为中国重汽全产业链综合服务平台。”

借此平台，中国重汽平台建造了“产品+服务+体验”的新模式，进一步实现由被动售后服务向主动服务营销的转变。“从配件做起，积极拓展，最终成为具有全球意义、实现跨界全球的商用车电商企业。”马纯济强调。

这也为中国重汽产品参与全球化竞争奠定了基础。

走出去 ★ 提速国际化

解决生存问题，引进吸收国外先进技术后，马纯济思考的是中国重汽下一步的长远发展。

他深知，在经济全球化的背景下，只有实施国际化战略，才能保持和扩大中国重汽改革重组和发展成果、解决企业长远发展的根本问题。“我经常开玩笑说，世界比中国大，中国重汽要放眼国际市场，才能获得长足发展。”

借助“一带一路”和“自贸区”战略，来积极发展国际道路，实现一个具有民族自主品牌、民族自主产权和国际先进水平的现代化中国重汽，这是他为中国重汽制定的发展目标。

2004年，中国重汽提出实施国际化战略的目标，国际市场之路正式扬帆起航。而在当时，中国一直是汽车进口大国，出口汽车尤其是重型汽车几乎为零。迄今为止，中国重汽已经连续11年占据国内重卡企业出口首位。

马纯济透露：目前中国重汽构建了6个海外组装厂 ，出口产品至96个国家和地区，有300多人常驻境外，上千家营销网点，营销网络体系已基本覆盖非洲、中东、南美、中亚及俄罗斯和东南亚等发展中国家和主要新兴经济体，以及部分发达地区市场，已经逐步实现品牌、资本、管理、人才、技术、市场的国际化。

在马纯济看来，这还远远不够。要成为世界一流的商用车制造商，就必须用高端的产品向发达国家进军。

如果说过去的发展依靠政策、投资驱动为主，以后要靠创新驱动，中国重汽引进曼技术基础上如何培养核心竞争力，是马纯济很早就开始考虑的问题。

“改革开放30年来中国重汽走的路是什么？是引进来，但是30年后是走出去，引进来和走出去这一来一去是一个天大差别，实现了一次升华。”马纯济对《汽车人》表示。

通过引进、消化、吸收先进技术，中国重汽可生产中国最先进的重卡发动机及零部件，其寿命、可靠性等各项指标都达到世界先进水平，可与国际一流品质高度接轨。

为了在全球参与多个细分市场的竞争，中国重汽全面发展多品牌战略，将现有产品全部囊括在SITRAK、HOWO、STEYR、HOHAN四大品牌之下，针对不同的消费者定位，全面覆盖高、中、低端市场。

下一步，重汽会下大力气去拓展发达国家的市场覆盖，实现海外市场由非洲、东南亚等不发达国家向中等发达国家、发达国家的拓展，实现当地资源与重汽资源的结合。

在马纯济勾画的蓝图中，国际化始终是中国重汽的发展重点。他指出：“当前，国际市场在中国重汽产销结构中的占比已经达到1/3，将来还要超过1/2，甚至更多，最终将中国重汽打造成具有国际化水平的、有自主研发能力和可持续发展能力的、营业收入过千亿的商用车企业集团。”

2016年，作为“十三五”的开局之年，马纯济定下的企业策略是：用改革创新贯穿全年工作、用国际化带动企业现代化。

如何深化国际化战略？“一带一路”政策将为重汽带来巨大的机遇。对于重汽的国际化发展，马纯济有着更深的思考：第一，在“一带一路”中，中国重汽要从搭车改为开车，成为这班车的火车头，为“一带一路”的发展提供动力；第二，走出去，不仅是技术、产品、人才走出去，进行技术合作、产品输出，市场占有，还要高度重视产品标准、规则的定义与合作；第三，在国际合作中，要真心交朋友，交真朋友。与国海外国家，尤其是非洲、中东国家，不仅是产能合作，更要把新技术，创新能力、先进文化理念拿出来与兄弟国家、企业进行深度合作，共同进步。

“现在国际市场的销量占重汽业务的三分之一，希望未来能够提升到二分之一。”这是马纯济勾勒出的中国重汽未来的业务版图，也是开放发展的重汽模式重要体现。

无论是国际化步伐走向何处，必须坚守的一点仍然是“以我为主”，这一点马纯济的态度很坚决。

“走到世界任何地方，主品牌一定是我们的，变了这个就没了中国味儿，就没中国重汽的味儿，中国重汽这面红旗一定要插在这个地方，高高飘扬才行。”