基于价值链管理的集团财务管理模式研究

蓝茂煌

【摘 要】随着社会经济快速发展，市场经济成为了全球的主导经济，经济全球化发展成为了必然的趋势。在这种背景下，现代企业面临的竞争压力越来越大，提高企业管理水平成为重中之重。很多企业将价值链管理财务模式作为企业财务管理的竞争优势，因此，企业财务管理中价值链管理模式受到很多业内人士的青睐。在价值链中每个步骤相互关联，每个步骤都能够影响经营的效果。基于价值链的集团财务管理模式将使企业形成全新的模式，便于对企业进行经营管理，同时，有助于企业实现长久、稳定的发展。在集团财务管理中利用价值链管理，将有助于企业进行高效的财务管理，全方面了解企业内部的预算执行情况、成本控制情况和经营绩效状况。本文首先阐述了构建基于价值链管理模式的原则，然后结合企业目前面临的实际情况，简述企业集团财务管理的现状，从价值链管理角度下加以解析，从而提出一些策略和管理模式，希望有助于提高集团类企业的财务管理水平。

【关键词】价值链；集团公司；管理模式

随着我国经济步入全球化的不断发展中，企业面临的市场竞争越来越激烈，必须不断提高自身的核心价值，增强自身的竞争优势，方能在竞争中有立足之地。要提高企业的核心价值，除了提高企业产品的质量、独具特色的服务，还必须形成一套科学的管理模式。只有以科学的管理模式为基础，企业才能在竞争激烈的环境中生存，从而够长久发展下去。基于价值链的集团财务管理模式就是很多业内人士经过多年的研究和实践的成果，在企业应用价值链管理模式，有助于企业提高自身的竞争优势，对企业内部资源实现科学化的管理，建立企业长期的发展目标。基于价值链的集团财务管理模式的最终目标是使企业形成自身的价值体系，获取更大的收益，在经济市场占据一席之地。

一、基于价值链管理的集团财务管理模式的基本原则

基于价值链管理的集团财务管理模式的核心思想是实现企业内部资源的优化配置，让企业资源能够为企业的发展做出最大的贡献。要想使企业内部资源得到充分的利用，集团财务管理模式建立时需要执行如下几个原则。

1.系统性原则。基于价值链管理的集团财务管理模式中，将企业发展过程中的生产、经营和售后服务当作一个整体，每个环节都有所关联，站在整体的角度进行评价。基于价值管理链管理的集团财务管理模式下，将企业内部资源比作一个独立的个体，不同的企业之间进行紧密的合作，从而实现企业自身的价值。

2.动态化原则。在以往的财务管理中，集团财务都是事后核算，财务人员需要进行大量的工作，同时，有很多账目极容易出现问题。我们将这种事后结账的活动称之为静态行为。在基于价值链管理的集团财务管理模式中，要求财务人员对有价值的信息、集团的物质信息和财务信息按照实际的情况进行如实记录，在记录过程中可能会出现有所变动，对其进行动态化的管理，使财务管理信息具有实时性，从而保证财务管理的时效性。

3.持久性原则。集团在价值链的管理模式中，设定了长期的发展目标，对企业财务实现长期的管理。基于价值链的集团财务管理模式需要遵守持久性原则，以实现战略目标为指引，对企业的财务状态进行综合分析，保留精准的有价值的财务信息，使企业财务管理具有真实性和时效性，企业从这些反馈的信息能够持续的学习、纠偏并最终得到成长，从而实现企业在价值链中所设置的发展目标。

二、实施价值链管理的集团财务管理的发展现状及未来的发展展望

1.基于价值链管理的集团财务管理的发展现状

当前，我国有很多集团化企业虽然名义上实行了价值链管理下的集团财务管理模式，但是在管理实践中并没有取得预期的效果。出现这种现象的原因是由于我国很多企业的管理者只关注了眼前的利益，单纯地看重内部的财务管理状况，即财务管理人员只是将财务信息进行简单的汇总，没有进行详尽、深入的分析，仅关注财务本身的业务而没有去了解集团内部其它的部门业务情况，业务部门也没有及时地向财务部门共享有价值的信息，管理者也未能做好协调工作，也可能没有将所有的外部市场信息进行系统的整理和分析并纳入到系统中来，在这种情况下，很难对企业财务实行系统化的管理，这也严重地制约了我国企业集团的发展。集团管理者没有将价值链管理理念渗入到企业的经营管理中，即便名义上实施价值链管理，但是价值链管理理念却没有发挥出积极的作用，反而掩盖了实际效果。另外，很难对某些部分的成本进行有效的管理和控制。集团管理者在经营过程中对财务仅关注单纯的对生产成本进行了控制，而对原材料、市场经营等方面的监管力度非常差，忽视了其他方面的生产经营成本的重要管理环节，从而影响了集团未来的发展。

2.价值链管理的集团财务管理下未来的发展方向

市场经济迎来了全球化的发展，人们对生活质量的要求提出高的标准。集团要想在当今的社会中占据一席之地，需要提升自身的价值，不但需要不断改善产品的质量，满足人们高质量的要求，而且还要在生产经营中降低成本的投入，对经营的项目进行系统化的管理，为集团创造更大的利润，实现企业效益最大化发展。作为价值链管理的集团财务管理未来的发展方向需要从如下方面着眼。首先，需要集团管理者提高自身的综合素质，具备全局意识与战略眼光，真正认识到集团财务管理的重要性，将眼光放的长远一些，为集团未来做出规划。其次，集团管理者要时刻掌握市场的动态变化，紧跟时代潮流的发展，不能脱离社会发展的趋势；再次，集团管理者需要认识到人才的重要性，要实现“物尽其用、人尽其才”，将集团的人才进行合理化分配，按照每个人员擅长的优势进行个性化分配，使员工能够创造出更多的价值，不仅提升了员工自身的人格魅力，更加创造了集团整体的利益。另外，集团的技术和信息资源要及时更新，吸纳先进的科学技术，实现资源的最优化配置和利用。总之，价值链管理是一个系统工程，在集团财务管理中，要利用高科技手段，推进财务管理信息化，解决信息孤岛，整体规划并使用好集团的一切人力、物力及财力，利用一切有价值的信息，改变以往被动接受的局面，主动对集团内部进行综合的分析并提出预判，及时预防集团财务可能遇到的问题，防范财务风险，避免产生损失，提升价值链在集团财务管理的应用水平。

三、企业集团的财务管理模式存在的问题

企业集团的组成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，属于多层次、多法人的经济联合体。企业集团的结构相对比较复杂，分支机构相对比较多，在管理方面有着一定的难度。企业集团的财务管理方面往往可能会存在如下问题：

1.缺乏明确的财务管理制度

当前，企业集团由于结构比较复杂，其财务管理部门分工不明确，定位不准确，在职责分配方面模棱两可，财务人员难以进行有序的工作，影响了财务管理工作的质量和水平。有些企业集团在财务管理方面将权利全部下发到子公司，子公司在财务方面有很大的决策权，子公司可以自己支配所有的资金流动、经营收入、人员的分配、工资及绩效方面的管理，母公司处于被动角色，只是简单的督促而无法作出决策或者决策无法得到有效贯彻落实。在这种模式下，母公司很难对子公司进行全方位的掌控，子公司的财务管理五花八门，比较混乱，较容易出现财务管理问题，比如最近浙江温州地区的担保出现连环套的问题。因此，企业集团在关于财务管理方面需要做出明确的规划，制定一套符合集团利益和管理要求的、切实可行的财务管理制度，如统一的财务核算体系，总部决策的担保制度，总部统一管理的融资制度以及建立一套完整的财务风险预警体系等，这些都有利于集团整体利益的最大化。

2.监管力度有待提高

目前，很多企业集团的产权都是相互独立的，集团内部结构非常松散，都是各为其主，缺乏一定的凝聚力，整体观念意识不足，只注重自身企业的利益，形成了一盘散沙的状况。这就如我国的金融市场监管一样，监管往往只停留在表面，实际运行难以取到很好的实效。类似的，这种模式下的企业集团财务管理的监督机制如同虚设，不能发挥实质性的作用，缺乏成熟、独立的财务管理体系和财务监管体系，没有财务协调的手段，没有形成企业集团利益最大化的高度，难以拧成一股绳形成合力，无法发挥将企业集团的优势发挥出来，价值化管理就无从谈起。

四、基于价值链管理模式的集团财务管理模式

有人曾指出，价值链管理指的是将具有同一价值链条的相关企业联系在一起，在这条特定的“链”上进行企业经营财务活动，其财务活动需要符合价值链条管理，同时，这些活动也必须符合财务管理的相关制度。从价值链的角度来说，企业集团要想实行价值链条的管理模式，应将企业的物流、资金流和信息流这三者能够有效的联系在一起，实现信息资源的共享，取得一个平衡点。在这个过程中，信息资源共享在价值链管理中最基本的条件，物流资源的有效管理是实现企业增值的方式，流动资金的管理是保证价值链管理持续运转的保障。因此，利用企业价值链管理模式将集团财务进行有效的管理，需要将权利进行有效的分配，使其财务管理模式更加科学化、合理化，从而使企业集团的每个部分都收获最大的价值，实现企业增值的目的。

1.组建以财务管理为核心的集团财务价值链管理体系

传统的财务管理模式是按照流动资金为核心的管理模式，这种模式存在着一定的弊端。在这种情况下，企业内部的信息是单向流通的，很难形成一个循环的价值流链条。集团从采购、加工到销售的过程，各单位将有用的财务信息单方面的传递给财务管理部门，财务管理部门只是单纯的将这些信息进行收集，对流动的资金进行记录，没有将信息进行汇总后进行详细的分析，再次反馈给这些业务单位，在这种情况，财务信息得不到有效的流通，各业务单位很难做出有效的沟通。各业务单位没有做出有效的沟通，很有可能使集团内部出现两方面的问题：一方面是财务管理部门会错误的认为，每个业务单位在具体工作的时候，缺乏集体观念，使得运营成本增加，却没有收获到想要的结果；另一方面是企业内部的业务单位在进行决策的时候，缺乏有价值的参考信息，做出错误的判断，出现这种情况，最根本的问题就是各业务单位的信息无法实现信息共享，各业务单位管理人员无法根据信息做出统一的评估。传统的财务管理对于企业运用价值链条的管理非常有限，只是注重了集团内部在使用价值链管理系统，忽视了外部资源价值链的价值，忽略了价值链在创造价值过程中的一系列问题。

市场经济的快速发展，企业集团要想在社会当中立足，其内部必须对财务管理信息进行系统化的管理，集团管理者需要对企业的信息流、资金流和物流进行全方位的掌控，在集团内部建议建立一个成熟的以财务为核心的企业环形价值链。企业集团在经营过程中需要分为几大部分，分别为采购、生产、销售、库存以及财务，将企业内部的信息流、物流和价值流集中起来，使其内部的价值链形成一个环形结构，各业务单位能够进行资源共享。企业集团形成全新的价值链管理模式，能够实现以下几个方面的功能：一方面，在经营管理中，每个部门都能形成一个循环的价值链，对企业内部进行集中的价值评估，创建一个价值管理平台，如财务分析人员利用价值流对企业各项业务进行综合的分析，在各项分析中，找出哪些是有价值的信息，哪些是无用的信息，判断出有价值的信息是否能够为企业增加收益，创造更高的利润；另一方面，在价值链管理体系中，价值流和物流都处于动态运转，企业财务处理和其它业务一样，融入到企业日常运转中，实现动态化的管理模式，从而对企业财务实现动态化的管理；第三方面，为企业提供业务活动价值的证据。譬如：在进行销售的过程中，系统能够自动的计算出该产品的成本，然后进行到系统内部进行结账，产品在进行结算后，系统能够自动确认销售价格，在这种情况下，系统能够自动的给出此次销售给企业带来的利润，有助于集团管理者能够了解企业的日常运营。

2.集团财务管理中实现财务外包管理模式

集团财务外包管理模式指的是集团在进行某项业务的时候，可以将财务管理外包给专业的机构对其进行财务战略管理模式，这里所说的业务是集团中非核心的业务，将这些业务的财务管理进行外包，将集团企业价值链管理的精力应用在企业的核心业务上，体现出企业内部的核心竞争优势，这种管理模式有助于集团规避一定的风险，其投资成本降低，创造出更有价值的业务，提高集团经营的效率，增加企业核心的竞争优势。

3.集团内部融资的管理制度

当今社会，集团内部融资的管理制度成为了一个全新的模式，能够实现企业资金的集中管理，如建立财务公司或者总部建立统一的核算中心。集团内部融资的基本操作是由集团总部统一管理资金链，利用余额管理的方式，将子公司的资金集中在一起，作为集团内部资金的资金流，或者由总部进行统一的低成本融资，比如发行企业债，利用置换方式，把子企业的高成本融资置换出来，并在总部收取一定的费用，从而实现价值链充分体现，通过总部不同的方式，但统一的融资管理不模式能有效的降低企业集团进行融资的成本，提升企业资金的使用效率。在这种方式下，企业集团的母公司能够监管和控制子公司的资金流通，对企业资金进行全方位的监控，有效的避免金融风险。集团内部融资的管理制度下，设立相应的审核制度，集团内部的子公司可以派遣一名员工利用互联网进行网上的实时监管，参与到母公司的资金流管理中，拥有资金流管理的权限。利用这种方式，对全集团内部的资金流实行全方位的监管，对资金实行有效的管理，提高资金的利用效率，利用最少的资金创造最大的收益。

4.创新集团财务管理中实行价值链管理的理念

一个民族和国家要想长久的发展下去，必须拥有创新的理念，同样，一家企业要想稳定、长久的经营下去，必须进行创新和改革。当今社会的信息速度更新的飞快，加强集团内部的财务管理非常重要，对价值链管理理念进行创新将成为市场经济发展的必然趋势。在创新价值链管理理念中，以价值链价值提升为核心，并建立以人为本的理念，实行责任和权利相结合的财务管理模式，将财务管理人员的潜能发挥出来，调动管理者的创造性。集团内部财政管理人员要时刻的掌握市场财务动向，抢占市场的先机，做出最恰当的投资。集团内部要针对市场风险，做好财务管理风险的预警系统，以便能够合理规避财务风险。

五、总结

综上所述，分析基于价值链管理的集团财务管理模式，有助于提高企业内部的财务管理水平，提升企业自身的竞争优势，在竞争激烈的市场中站住脚跟，企业能够长久、稳定的发展。以价值链的管理理念为基础，设立出一个良好的财务管理体系，提升集团的核心竞争力，提升合作者的价值感，给企业经营带来最大的利润。

参考文献：

[1]黄丽.基于价值链管理模式的企业财务管理探讨[J].财税研究，2014（17）.

[2]孙盼芝.论价值链管理视角下的集团财务管理模式[J].中国管理信息化，2015（13）.

[3]王成方.浅析基于价值链的企业集团财务管理模式[J].财税研究.2014（24）.