着眼于长远

很少有首席执行官会告诉消费者少用一些自己公司的产品，并且也几乎没有到商学院给学生们作演讲的人会对听众们说，成为首席执行官（CEO）是个“愚蠢的志向”。不过，这确实是全球消费品巨头联合利华（Unilever）的CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）最近在斯坦福商学院演讲的部分内容。

波尔曼在宝洁和雀巢都曾担任过主管职位，2009 年，他成为联合利华的首席执行官。在增加公司业务覆盖范围的同时，他大力倡导可持续性和企业责任的理念。现在，联合利华的业务已经扩展到全球190个国家，每日消费者数量达到20亿。

波尔曼说，他认为管理要着眼于长远目标。他出任首席执行官后，这家公司就不再做季度报告，也不再提供指南。可持续发展是他的主要关注点。“要成为一个好商人，你要像了解销售一样，对可持续发展了如指掌。要像了解现金流一样，对气候变化熟知于心，”波尔曼说。

毫无疑问，波尔曼是个出色的领导者，联合利华的发展已经证明了这一点，同时不可否认，他的领导风格非常鲜明，着眼于长远，注重可持续性。与斯坦福商学院的学生分享自己的领导经验时，他是这么说的：

重新调整你的志向

管理出身的人可能都渴望得到公司的顶级管理职位，但波尔曼建议管理新手们重新考虑一下这个目标。他说，这是个“愚蠢的志向”。“你应该着眼于自己想要影响的、与你的价值观相一致的事物。它会让你充满激情。”作为管理者，你的自我价值“不应该用净资产来衡量，”他说。

采取不同的商业模式

放弃季度报告是波尔曼以可持续发展为重心的管理战略的一部分。“如果你想解决那些例如气候变化、粮食安全、消除贫困、获得清洁水源或教育等问题，你就不能迷信于季度报表，”他说。不过，许多公司的做法却完全相反。“一旦影响到季度盈利与市场指导，他们就会放弃正确的、着眼于长远的决策。我们的管理者们已经变得非常短视了，”波尔曼说。

对整个价值链负责

解决严重的社会问题需要公司们对自己的整个价值链负起责任，波尔曼说。“如果你只是待在自己狭窄的一方天地，与世隔绝地工作，你就无法解决那些问题。举例来说，如果你所在的是食品类企业，你就必须对从农场到餐桌以及这之间的所有问题负起责任。”

加入他们的团队

波尔曼加入联合利华时，该公司正在遭受2008 年金融危机的影响。他说，因为公司业绩不佳，要说服人们变革是必须的就变得非常困难。不过，为了实现成功变革，“是我要向他们证明我可以成为他们团队的一员，而不是他们来证明他们可以成为我团队的一部分。”这样做就意味着要深入了解公司的历史，理解其核心价值观，他说。