公立医院后勤服务社会化模式解析

文/韦俊松

公立医院后勤服务社会化模式解析

文/韦俊松

本文利用SWOT 法系统分析公立医院服务社会化模式，对该服务模式所处的内外环境进行深入的分析，同时对该服务为医院形成的效益和风险进行了详细研究。在明确了公立医院后期服务社会化模式所产生的积极作用，同时也必须正视后勤改革之后潜在一系列的弊端，在利弊分析的基础上对社会化服务提供了优化和完善建议。

公立医院；后勤服务；社会化模式；解析

深圳市人民医院有病床2260张，年出院病人9.20万人次，门诊病人310万人次，员工3900人。后勤社会化的项目有：导医、保洁、保安、绿化、中央空调与中央消防值班、中央监控与水电气供应值班，院内货物与药品配送、停车与电梯服务，每月的后勤社会化需支付费用360万元，每年需4320万元，如何做好后勤社会化服务管理，结余资源，保障医疗任务有序进行，成为我们关注的课题。

一、概述医院后勤管理与医院后勤服务社会化

医院后勤管理主要是指医院管理层结合时代发展形式，利用现代管理理念以及先进的管理办法，按照市场经济发展规律，对医院后勤进行科学的指导，促进医院医疗、科研、预防等活动顺利开展［1］。对于医院现有人力、财力、物力的各种联系进行计划性的协调，确保各项资源发挥最优化的效益，为医疗以及患者提供了有力保障的一系列活动。

二、公立医院后勤服务社会化模式解析

（一）医院后勤服务社会化的外部机遇

1.吸收外部医院的先进经验

在国内北京大学深圳医院首先进行后勤服务社会化改革，将医院后勤全部外包给众安康后勤服务有限公司，采取“一体两翼”管理形式，获得非常重大的成功，之后有很多医院先后进行后勤服务社会的改造，同时均获得非常理想的效益［2］。当今市场竞争日益加剧，充分利用其他医院的成功经验实现自身综合实力的增强，是当前医院管理层重要选择。

2.国家政策的支持

在我国有关城镇医疗改革相关指导意见指出，为实现医院经济管理的提升，加强医院成本核算，充分运用医院现有的各项人、财、物资源，增强自身效益，缩减成本，必然需要积极开展后勤服务社会化。新医改非常明确地提出，公立医院改革试点的推进，优化医院的运作机制，努力探究管办分离的有效模式，对医疗服务流程进行优化等要求［3］。上述关于医院后勤保障服务要求更为严格，而传统的自办后勤服务无法满足相关要求，后勤服务社会化增加了医院的效益，显著缩减了后勤运营成本，极大的提升后勤服务质量以及工作效率，酒店式服务的医院后勤服务社会化为各个医院提高了社会形象和患者满意度。

3.医疗市场竞争的要求

当前，市场经济深入发展，医院面临更为激烈的竞争，人民群众对医疗服务提出更高的需求，后勤服务社会化凝结了现代管理着的社会化思想和先进的市场观念。公立医院应当有效运用市场资源，引入社会化专业化的服务队伍，使原来需要社会担负的服务职能归还给社会，利用市场选择对自身需要最有利的服务，有效减少医院非医疗技术人力、后勤管理费用的支出，从而实现人员缩减、效益增加、节能减排的目标。

（二）医院后勤服务社会化的外部风险

1. 医疗体制改革使医院的发展面向市场

医疗卫生体制特别是放开医生多点执业、药品流通体制、城乡职工基本医疗保险制度这三项改革，冲破了医疗垄断，推动医院进行内部各项管理以及服务的改革。我国医疗市场巨大，但医疗市场竞争充分，各种类型医院均面对很强的对手，每个医院必须提高医疗技术和质量，改善服务，努力争取更多的市场份额，否则医院未来的发展难以得到保障，甚至被医疗市场淘汰。

2. 后勤服务社会化企业受市场风险考验

后勤服务社会企业发展水平不一，较之国外的后勤社会化发展情况，国内起步较晚，发展相对缓慢，缺乏综合实力较强的品牌企业，市场上的社会公司多数并不成熟，社会化企业内部人员流动过快，专业化不足，培训耗费过多的精力，同时近两年，用工荒问题较为突出。

（三）医院后勤服务社会化的内部优势

1.医院自身需求发生变化

传统的自办后勤服务已经难以满足医护人员以及患者的服务需求，医院管理者迫切需要对后勤服务工作进行全面而系统的改革。医院已逐步将后勤转为社会化，交由社会化公司负责，而医院单纯对后勤工作进行管理考核，同时医院管理者对后勤社会公司进行必要的支持。医院后勤服务涉及较多工种和所需的资质，所以必须清晰的划分外包后勤项目，防止出现无资质服务的情况。

2.优化医院的人力资源结构

引入后勤服务社会化使得医院后勤人员编制数量大幅下降，后勤编制逐步消化，留出更多的编制积极引进医疗科研业务人才，从而促进人力资源结构的优化。社会化企业具有较为灵活的用人机制，可以很好的进行定岗定编，根据各个岗位的需求组织人员的招聘和培训，同时保障工作人员持证上岗。社会化企业利用自身的专业团队承担了医院的后勤工作，对医院工作起到很好的辅助作用，使得医护人员可以专注本职工作，同时也促进医院人员结构的优化。

3. 为医院提供质优价廉的服务

由于多家开展后勤服务社会化的公司进行竞争，可以使医院的后勤费用显著降低，服务质量取得明显的提升，病患以及医护人员对后勤服务更加满意。

（四）医院后勤服务社会化的内部劣势

后勤服务社会化改革之后，医院内部存在两个具备法人资格的经济实体，医院体制变成了“一院两制”。然而受到雇佣关系的落后思想的影响，导致这两个体制的员工待遇无法实现真正的平等，存在医院对社会化企业的后勤工作指指点点，对于二者的协力运行的体系形成了负面影响。此外，在社会化企业工作的过程中，对于医院的形象和利益缺乏足够的考虑，一味追求自身的经济利益，最终导致二者合作出现危机。

三、做好公立医院后勤服务社会化的关键

（一）严格把关选好后勤社会化公司

在后勤社会化改革背景下，医院需要根据自身特点，对招标到签约活动中相关制度进行优化和完善，确保可以选择到有相关资质的合格企业，同时把付费与服务质量挂钩［4］；医院应当利用综合评标法实行评标。医院后勤有关动力保障、水电保障以及大型器械最好不要外包给社会化企业，医院需要将核心岗位保留给内部人员，防止社会化企业撤离，导致核心岗位出现工作脱节的情况。

（二）完善监督和考评体系

医院需要设置一个后勤监管委员会，这一组织由分管副院长带头，主要人员是后勤管理人员。医院根据合同内容利用定量与定性结合的办法确定一套合理的监控和评价机制，有效监督和评价社会化企业组织的各项后勤服务工作。后勤监管委员会需要对服务进行定期的调查，及时将调查结果向社会化企业进行反馈。在必要的情况下，需要适当的补充承包合同，对不同资质要求的服务仔细拆分后勤服务包，由此保障各项服务顺利进行。

（三）加强后勤管理人员的学习与培训

社会化企业负责医院一些后勤服务，部分和医疗有关，一旦因后勤服务引起医疗纠纷，社会化企业必须承担连带责任。所以，医院后勤管理者必须努力学习，对工作过程中相关的法律法规、院感控制、医疗事故解决、环保等内容进行充分的了解。一方面需要掌握医院管理规律，另一方面需要掌握医学常识、卫生制度、管理章程等。医院应当对后勤管理人员进行相应的培训，促进其个人素质的提高，各个后勤管理人员必须努力学习，对工作相关的制度、流程以及应急方案等进行充分的掌握，积极尝试各种新的管理形式，实现社会化企业同医院后勤管理进行高效率的对接，确保医院后勤安全、经济、稳定。

四、结束语

综上，我们明确了医院后勤社会所具备的优势和劣势，以及开展后勤服务社会化为公立医院所带来的一系列风险和效益，继而在此基础上我们掌握了医院后勤服务关键，努力促进后勤服务满意度的提升。

［1］王笑刚，马艳. 公立医院后勤服务社会化模式分析与选择［J］.现代医院管理，2014，01：86-88.

［2］李亚萍.我国公立医院后勤管理社会化现状和发展趋势分析［J］.医学与社会，2015，09：23-25.

［3］曹凡，朱天山.公立医院改革中的医院后勤管理探讨［J］.江苏卫生事业管理，2012，06：23-24.

［4］苑丽敏.公立医院后勤管理改革现状及对策分析［J］.北京医学，2016，04：366-368.

（作者单位：深圳市人民医院）

上接（第179页）企业内部的发展做出有效的分析，要采用同比计算等方式，反馈企业的经营计划，为企业的经营决策提供数据上的支持。另一方面是生产管理。要在生产计划的制定过程中，明确生产时间，优化生产环境，配置相应的生产工作人员，注重与同期的生产质量、月产量等相对比，不断调整生产计划，提高生产技术，实现企业的现代化发展。

（五）创新管理方式与内容

企业为了能够更好的适应当前的市场环境，首先就要明确管理目标及管理方向，要注重发挥对标管理的能动性，将企业的各项管理活动连接在一起，形成完整的生产管理链，实现联动机制，实现企业的统一管理，有助于增强企业抵御市场风险的能力，企业将对标管理与精细化管理相结合，就必要以优化产业结构为根本方向，要重视轻质油收率、加工损失率等指标的对比，通过对原油成分的分析与比较提升企业在行业发展的作用力。另外，企业还必须要重视管理的范围，由于石化企业所用到的生产资料较为复杂，不仅设备众多，同时生产工作人员也较多，因此，在企业的管理过程中，要加强对人力资源的管理，要实现资源利用率的最大化，对机电设备应当做到分层管理，对机电设备的使用情况以及损坏原因要做到完整的记录，追究相关责任，节约企业的生产成本，实现企业管理水平上的提升。

三、结语

综上所述，只有建立健全相关的规章制度、加强责任监督机制、重视企业日常事务管理工作、加强企业业务能力，同时创新管理方式与内容才能将对标管理作用于企业精细化管理中，才能实现企业管理效率的提升，结构上的优化，才能增强企业抵御市场风险的能力，才能促进我国经济的平稳发展。

参考文献：

［1］潘静君，王志亮，兰党玉等.可控成本管理法的提出与应用——青海油田采油一厂精细化成本管理实践［J］.国际石油经济，2010，01（09）：68-72.

［2］李沛林.富日子要当穷日子过，守着“金山”不忘忧——来自包钢对标挖潜、降本增效的报告［J］.冶金财会，2012，02（06）：23-29.

［3］吴军，闫树军，王秀丽等.对标管理的创新实践与探索——以大庆油田第二采油厂为例［J］.中国总会计师，2012，01（12）：132-133.

［4］窦海波，李智，陈昌裕.基于动环监控延伸开发的远程抄表及PUE能耗对标管理系统［J］.邮电设计技术，2014，01（01）：22-25.

［5］张伟晨，程刚.全员参与促管理精益示范结硕果——中国兵器西北工业集团精益管理工作纪实［J］.国防科技工业，2013，1（03）：54-55.

［6］马明，刘涛，刘兴晖，张宝山.管理精细化价值最大化——以管理精细化促发电企业实现价值最大化［J］.价值工程，2013，01（14）：162-164.

（作者单位：中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司锦州采油厂）