浅析公立医院人事管理

兰芬

[关键词]公立医院；人事管理；重要性；方法

21世纪，人类社会进入以人为主体的知识经济时代，未来的竞争能力将取决于掌握智力资本和创新能力的人才。医院作为知识密集型的服务群体，人才必然成为医院可持续发展的根本保证。然而，在我国长期计划经济体制下形成的医院人事管理工作的传统思维如果仍不改变，则很难创造出吸引人才的环境。最终将使医院失去竞争与发展的机遇与优势。因此，要使医院在日益激烈的医疗市场竞争中生存和发展，必须更新管理观念，改变思维方式，打破传统的人事管理模式，建立一个适应市场经济发展的现代人力资源管理机制。

目前我国医院人事管理一般仍处在传统的劳动人事管理阶段，强调以“事”为中心，将人作为管理控制的对象，注重人对事的适应性，却极少关心人的内心需求变化。忽视人的可激励性和能动性。抑制了其内在潜能的发挥。而现代人力资源管理则强调对人的管理，以“人”为核心，管理的根本出发点是“着眼于人”。寻找人与事相互适应的契合点，旨在人适其所、人尽共才。传统人事管理中单一强调职工对医院利益服从，现代人力资源管理则注重员工个人价值的实现与医院利益的统一，将人才实现自身价值的目标同医院发展的目标有机结合，发掘员工队伍的主动性和责任感，反映出“人才决定医院前途”的经营理念。医院要留住和吸引人才，保持其工作热情与责任感，就必须注重他们的个人发展。帮助其制订个人发展计划，激发其工作积极性和创造性，让人才创造自身价值盼能力及时转化为医院整体效益，从而发展呈现一种双向互动的关系，实现员工与医院“双赢”。

医院传统人事管理工作内容仅限于比较琐细的具体工作，如人员招聘、工资发放、考勤、档案保管等，仅属于战术层面的工作，很少涉及医院高层战略决策。现代人力资源管理者必须从单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来，具备发展的战略眼光，着眼于潜能和未来的医疗市场，进行充分的调查与研究，探索医疗市场未来的发展变化方向，根据医院发展目标相应地制订和实施科学合理的医院人才规划，用战略的眼光严格把握好使用人才、引进人才关，强化梯队意识和成本效益观念，有计划、有目的、有步骤地引进和培养适应医院发展需要的“复合型”人才，培养造就一批德才兼备、具有创新意识和创新能力的人才，使医院在激烈的市场竞争中取得主动地位和领先优势。由此，医院人力资源管理者应更多地考虑如何开发人的潜在能力。以不断提高医院的综合绩效。人力资源管理是经营战略的一个重要组成部分。人力资源管理部门也应是战略部门。

在传统人事管理中，将人视为一种成本。成本是为实现目标不得不做出的付出，因此注重的是利用和控制消耗。现代管理把人当作一种充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，视为可为医院带来巨大收益、决定医院发展的重要资源。这种资源在其使用过程中不仅不会消耗殆尽，而且可以通过合理地开发增加其使用价值，这种增值是指医务人员对医疗经验的积累、医疗知识的扩充和医疗技术的提高。因此，在医院人力资源的管理模式中，不能为追求眼前利益而一味强调控制消耗使用，应将工作重点放在人力资源的保护、开发和增值上面，从而逐步提高医院整体医疗技术水平。传统的人事管理也有培训，但只是针对少数职工且注重短期效益。现代人力资源管理将人作为竞争中最重要的资源。以投资的眼光看待在吸引人才、培养人才及激励人才方面的投入，人力投资已成为医院发展最有前途的投资。所以，已由传统的外部安排的课堂培训方式向注重个人内在需要的灵活学习方式转变，使人才的知识转化为医疗服务能力，提高职工解决实际问题的水平，增强创新能力和应变能力。从而不断提高医院参与竞争的实力，增强医院可持续发展的动力。

医院传统人事管理主要是按照国家卫生、劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事规定、制度对职工进行管理。仅在“需要”时被动地发挥作用，如人手不够时招聘员工，按时发放工资和办理各类手续证件等，对医院发展和职工的需求缺乏主动性和灵活性，对医务人员的管理缺乏长远规划，没有上升到前瞻式和主动式的求人才。现代人力资源管理强调的不仅要发现人才，更重要的是培养人才，创造一种积极向上、团结敬业的医疗卫生工作环境，提高医院工作效率。人力资源管理致力于建立一种能把人才的问题与医院发展问题综合考虑的机制，充分意识到人力资源具有能动性和可激励性，以主动发现问题、主动解决问题为导向，制订出合适的人才发展战略，培养优秀的学科带头人，建立合理的专业技术人才梯队，加强科学管理，实现人才整体优化组合，进行绩效评估，为医疗工作注入生机与活力。实现医院的人才培养战略，把握医院人才信息并及时进行反馈和修正，确认和发掘每一位职工的潜力，根据医院发展的需要对员工进行主动性开拓，达到人尽其才，客观上也使医院获得更多回报。

医院传统人事管理多为行政性业务工作，是以执行政策和控制人员编制为目标的计划性静态管理。医院职工的职业基本上从一而终，管理模式单一，管理方法陈旧。而随着市场经济的发展和知识经济的到来，旧的管理模式已经不再适应发展的需要，必须以全新的管理理念指导实践，深化人事制度改革。建立健全动态管理模式。现代人力资源管理应更强调参与制订策略、进行人力资源规划，逐步建立起诸如招聘机制、考核机制、激励机制等动态管理体系，在保持医疗队伍相对稳定的同时，建立起竞争激励机制；打破干部终身制，竞争上岗、择优聘用；畅通人员进出渠道，一方面减员增效，一方面积极引进人才，形成优胜劣汰的竞争局面。创造出一种“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的动态管理模式，促进医疗人员潜能的发挥租自身素质的提高，从而提升医院的社会效益与经济效益。

“人陛管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。“人性管理”的主要特点：一是着眼点是人：二是确定了人在管理过程中的主导地位；三是体现了员工是医院管理的主客体的统一。“人性管理”要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，员工才能在为病患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

在推行“人性管理”，培育医院文化的过程中。要求医院管理者要做到：尊重每一位员工，把每一位员工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让硬邦邦机器和单调乏味的工作程序充满人情味；多为员工提供参与的机会。并重视与员工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体等。

要培育良好的医院文化，还必须加强医院的医德医风建设。医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响病人的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。我国医院的标志，就是体现了医务人员要以病人为中心，全方位为病人提供优质服务这样一个理念。白十字代表以病人为中心，四颗红心代表对病人的爱心、耐心、细心和责任心。因此，医院要坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识。提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。医院同时也要完善各项制度，加强监督考核。做到既普遍说服教育，又要对违规者严肃处理。未来的竞争，某种意义上也是一种凝聚力的竞争。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大。医院的管理者在加强医德医风教育的基础上。还要重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。