化战略为执行的基本思路探讨

孙博涵

（上海财经大学 国际工商管理学院，上海 200082）

化战略为执行的基本思路探讨

孙博涵

（上海财经大学 国际工商管理学院，上海 200082）

如何化战略为执行，是诸多企业发展过程中必须面对的课题，不同的企业战略，选择不同的执行战略，怎样实现企业战略的有效执行与扎实落地是本文讨论的重点。本文以战略制定与执行落地之间存在的关系为线索，以目前国有企业改革发展中存在的问题为例，从战略分析、选择、制定、分解、执行及落地6个方面提出战略制定与执行落地之间的必然关系，并对“十三五”期间企业战略的有效执行提出解决思路。

战略；执行；落地；十三五

1　研究综述

1.1 研究背景

2016年是国家“十三五”的开局之年，中国制造业目前正处于转型升级的关键时期，同时又处在完成第一个百年目标时间节点前的最后五年，十三五规划对国内企业发展来说，很有可能是最重要的一次五年规划。2015年开始中国经济逐步进入了中低速增长时期，对国内企业发展来说，未来五年是转折、变化、融合的五年，竞争也会变得更加激烈，如何快速适应未来形势，制定有效的战略，已成为所有企业必须考虑的问题。

“十一五”期间受国家宏观经济调控及市场需求增加的影响，国有企业进入黄金阶段，然而快速的发展带来的弊端与掩盖的问题从2010年开始逐步显现了出来。在“十二五”期间部分制造型国有企业受宏观环境及市场结构调整影响收入明显下滑，特别是“十二五”的后三年对国有企业来说更是艰难，纵向来看国有企业在快速的发展阶段企业规模井喷式发展掩盖了很多管理问题，造成国有企业在市场体系、研发体系、管理体系、人力资源及供应体系等方面不同程度地出现了与发展规模相脱节的现象。归根结底还是战略定位与目标不明确，战略牵引与管控不到位，战略的路径与执行有偏差。

1.2 研究意义

本文结合笔者在某国有企业实习期间参与其“十三五”战略制定的实践，分析企业发展中存在的问题，以战略规划过程为线索，主要就如何保障战略牵引、执行战略落地进行研究与讨论。笔者认为未来五年，战略在企业发展中的核心作用必将更加凸显，站到未来看现在的国有企业发展方向，正确的战略与有效的执行将会更加密切地与企业命运相关联。今年国家十三五战略的逐步实施，国有企业梳理自身的发展战略，对未来五年的战略有效执行并落地，起到很关键的作用。

1.3 主要框架与思路

本文共分为五部分，第一部分主要对研究背景及研究意义进行分析；第二部分为战略的制定与执行的关联分析；第三部分论述战略与企业自身特色的有机结合；第四部分是化战略为执行原则及方案；第五部分为全文总结性概述，以及对国有企业未来五年发展的几点建议。

2　战略制定与执行的关联分析

2.1 基本理论

战略制定是企业战略形成的过程，现代管理学认为战略制定至少应包含4方面的内容，即基础分析、企业战略、业务战略、职能战略。

战略执行是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。

2.2 战略制定和执行的分歧

战略制定和战略执行哪个更重要？

观点1：战略制定更重要。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性。他的核心观点包括：战略的本质和意义在于作出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力、物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性。此外，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。

观点2：战略执行更重要。有关战略执行的重要性，很多机构及个人也表达自己的见解。在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产汽车公司起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点：“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！要精简人事费用请裁员！戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

2.3 战略制定和战略执行相协调

也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略最终并未能有效执行（可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误）而导致衰落的公司也时有发生。但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程，这时应引起企业高层足够的重视。

战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。比如：国有体制下的某公司在“十二五”期间就走了不少弯路，战略牵引不明显，战略执行更是在摸索阶段，导致公司发展步履维艰。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调、相互平衡的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

3　建立适应企业自身特色战略路径

3.1 企业特色与变革的矛盾与平衡

对于大多数企业来说，不管是企业文化、企业管理，还是组织结构、人力资源都会有自身很鲜明的特色（更准确的说应该是特点）。这些企业特色有的是正向，有的是反向，比如：某公司有着几十年的企业特色文化，其文化让企业职工忠诚度很高，保障了职工的稳定性。但老国企留下的诟病也是不少，程序繁琐、工作交叉导致内耗严重，精益化管理与思维不强。作为于变革期或是战略转型期的企业，企业的发展或战略执行中的变革势必会触碰企业特色，有些是利益关系、有些是人员组织、有些是固有模式或思维定式，对于长期身处在企业中的管理者或是普通职工来说，打破以往的模式都有可能产生矛盾。此时，战略的变革与企业的特色之间就产生了博弈关系，或是忍让、或是对立，两者实际上在企业发展中都是必不可少的，但究竟如何才能让两者和谐并存，笔者认为有三个阶段。

第一阶段是对立期。战略刚导入，部分变革刚开始时相互的碰撞与冲击势必是最激烈的，互不相让也是在所难免。

第二阶段是融合期。此时战略的引导性和企业特色的稳固性两者之间应是处于各有利弊的阶段，部分观点达成共识。

第三阶段是发展期。两者相互协同、相互促进、互补提升。

由此看来，战略发展与变革，从不同程度来说，是对企业优质特色进行强化，对劣质特色进行修正的过程，最终相互平衡。

3.2 主动变革选择企业特色，保障战略有效落地

每家企业都希望制定符合自身发展目标的战略，但很多企业在战略发展过程中，往往是在适应发展，制定的目标往往很难跳出身处环境或自身能力来衡量，大多随波逐流被动前进。这样的企业，市场一旦出问题受到的冲击将会难以衡量。因此，笔者认为主动变革适应发展，扬长补短选择特色在企业发展中尤为重要。

那么怎么样主动变革选择企业特色呢？笔者以某国有汽车零部件制造供应企业为例，提出如下建议。

一是站到未来看现在，发展或培养优势特色。针对不确定的未来，要明确今天怎么做，如何选择具有可持续发展路径，应具备适应未来的哪些能力，修正哪些现有的弊端或短板，放弃哪些习惯或是思维定式，才能在未来赢得一席之地。

二是明确定位识别能力，综合考虑自身资源、研发、市场、竞争、风险及管控等诸多因素，对自己的定位和能力进行深刻的、由内至外的评估，而不是笼统地进行自我评估。

三是与市场保持同步，按照整车企业给定的系统级目标或零件级目标，培养与整车企业同步开展的研发能力，以缩短新车型的研发周期，提高系统配套（即模块化）、系统集成供货能力。

四是保证差异化，培养自主创新能力。从目前来看，整车销售中部分零部件的技术创新或功能创新已经成为整车买点的重要支撑，自主创新及产品特色将成为企业发展的新动力。

五是对竞争者保持警惕，不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为本企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别或是特色一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

3.3 全面评估规避战略偏差

对企业的未来发展总的方向来说，做好长期的、总体性的谋划，从总体上来研究制定企业发展的基本框架，形成企业总体战略，保障并支配企业经营战略和职能战略的制定与实施，形成等分战略的全局性指导纲领。

制定好战略纲领，下一步便是制定好执行战略，当然执行战略会比战略纲领的制定更为困难，借用麦肯锡公司的“十项永恒的测试题”，笔者认为可以很好地规避与阐释路径设计的合理性。

（1）战略是否击败市场。

（2）战略是否激发了优势的真正来源。

（3）战略是否已经细分到每个竞争点上。

（4）战略能否帮助企业超越市场趋势并度过间断期。

（5）战略是否具有独特的视角和远见。

（6）是否已经确定或是解释清楚了战略的不确定性。

（7）战略是否平衡了重大承诺的选择与灵活性和学习的关系。

（8）是否对已经代替解决方案进行了正确且公正的评估。

（9）是否确信要开始行动。

（10）战略是否已经被转化为明确的行动和资源的再分配。

以上10个问题若是能够很好地回答，那么在战略执行过程中就会减少很多困难或是困惑。

4　化战略为执行的原则及方案

4.1 执行战略的五大原则

战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的，企业不解决战略执行力问题，破产只是迟早的事情，没有执行力就没有竞争力，因此，笔者认为“成功=5%战略+95%执行力”，那么做好战略的执行，需要遵循以下原则。

原则一：把战略转化为可操作的行动。在战略的转化中一定要有实际的可操作性，就像上文所说的结合自身特色的优化，达到可以顺利实施的效果。

原则二：使组织围绕战略协同化发展。战略一旦制定，应该围绕战略发展，树立战略流程、人员流程、运营流程，配备合力资源，协同化均衡发展。

原则三：让战略渗透到每一个职工的日常工作。现在很多企业都只是“坐而论道”，并不真正执行战略规划，执行的本质是寻求实现既定目标的最优或次优路径，即战略的充分沟通和宣传。所以说，想到底就要做到底，不但要做到底，还要做到位，这也并非几个高层或是中层明白后就可以做到底、做到位的，让战略渗透到每一个职工的日常工作，它才能够有效落地。

原则四：化战略为持续的流程。以检查督导部门为基础建立执行督办管理机制，建立分层的督办落地流程以及公司级的流程管理部门，落地执行部门根据公司战略组织设计部门实施计划（可广义应用IBSC战略工具），做好对战略目标的衡量、管控、描述、执行。

原则五：高层领导推动变革。高层领导要对公司战略高度信奉，高层的执行力及决心对战略落地起到关键性作用。

4.2 战略执行五大关键步骤

（1）目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解。

（2）责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标。

（3）行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案。

（4）业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查。

（5）结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。

4.3 4个层面的战略执行

①理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想（理念层面）；②掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素（流程层面）；③掌握流程改进（Business Process Improvement，BPI）项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用（技术层面）；④通过模板和演练，加深理解和掌握（操作层面）。

4.4 运用IBSC战略工具制订实施计划

在运用IBSC战略工具制订实施计划的过程中，无论是规划层还是执行层都需要进行影响执行落地因素的专业分析。IBSC更重要的是对于执行战略制定中的影响因素进行分析。IBSC通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，厘清影响战略落地的重要因素，逐步明确战略选择和制定，达到战略落地。

笔者根据目前参与的某国有企业“十三五”战略制定情况，结合其目前存在的问题，提出以下有效策略。

4.4.1 审时度势，准确定位

针对目前处于竞争异常激烈制造业的国有企业来说，随着制造业发展产品的模块化集成越来越高，零部件制造行业也必然向集成化、模块化方向发展。国内目前中低端零部件市场，大多是在拼成本，国内绝大部分制造型企业还处于生产中低层产品阶段，因此成本厮杀是一场硬仗，虽然国有企业也一直在对产业结构、产品结构进行调整，有部分企业也步入了中高端产品制造商的行列，但对大多数国有企业来说，若想快速摆脱中低端市场也绝非一两年可以做到。

因此，笔者认为目前情况下的国有企业还需花费力气稳固低端市场，做好内部精益管理，保障盈利，针对外部中高端市场也应该仔细研究、谨慎进入。比如：鉴于目前某公司现状，在竞争过于激烈的市场，尽量不投入过大资源去拼杀，避开竞争对手的锋芒，转战前景相当竞争缓和的战略市场。

4.4.2 明确目的，保证速度

“十一五”末到“十二五”初，很多国有企业错过了发展的绝佳机会。未来几年希望保证每年15%～20%的增长，国有企业必须明确目标、细化措施，保证速度，落实到人，要做到：①具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，保证对未来发展嗅觉敏锐，目光远大，掌握市场动态，预测发展变化，提早做决策并有效行动；②对竞争态势、市场变化反复推敲，增强预见；③全局考虑，保证企业整体的利益。

4.4.3 优化机制，权衡资源

目前，多数国有企业在管理上比较存在落后，不难看出他们的发展规模与管理水平，存在诸多不匹配的现象。因此，从企业自身状况来看，怎样对现有机制重新优化，对可支配资源进行分配，是需要深入研究的，不管是管理机制、制度流程还是人力资源、财务支持等都需要进一步分析，在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

4.4.4 建章立制，监督落实

国有企业大多数都有几十年历史，但是作为国有体制下的企业，目前的流程制度与现代化企业已存在很大差距了。企业改革、流程再造是企业发展的基础工作，只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭。因此，国有企业应该转变思想和观念，按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略、保证执行的前提和重要内容。

4.4.5 坚定方向，动态调整

企业发展战略与执行战略，不仅需要在各个静态要素间寻找关系、重新整合、明确方向，并坚定不移地执行，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

4.4.6 明细绩效，有效激励

将企业员工的自身利益与企业利益相结合，尊重企业员工的个人想法、个人爱好、个人习惯，构建开放的企业文化。本着“以人为本”的理念，确定企业生产、经营中的目标、方法、方式。企业在战略管理中物质激励不可少，然而从企业长远战略规划上来看，精神激励更加重要。对企业员工的精神激励不应该只局限于传统的赞赏、表扬等方面的精神奖励，还应该建立一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权力和责任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业、为社会作贡献。

主要参考文献

［1］［英］克里斯·奥拉姆.化战略为执行——116位全球商业领袖助您战略行之有效［M］.陈璐陆，王洋，译.北京:机械工业出版社，2015.

［2］［美］约翰·R·韦尔斯.战略智慧——哈佛最受欢迎的战略课［M］.王洋，译.北京:机械工业出版社，2013.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.10.038

F272.2

A

1673-0194（2016）10-0055-03

2016-04-02