中纺集团：谱一首“业务协奏曲”

文/本刊记者 王亚亚



中纺集团：谱一首“业务协奏曲”

文/本刊记者 王亚亚

面对两大主业不同的经营发展节奏，中纺财务管理工作的核心要义就是要整合好公司内外部的财务资源，为结构调整和转型的主业提供全方位的支持。

作为纺织出口行业的大佬，中国中纺集团公司（下称中纺集团）近年来的经营压力不可谓不大。集团战略转型新兴业务板块——粮油加工也经历了一段低价恶性竞争。“经历了2015年经营的低谷，我们认为，2016年整个集团会轻装上阵，实现恢复性增长。”中纺集团财务部总经理张楠接受记者采访时说。

创建于1951年的中纺集团是国有大型企业集团。它专注于纺织和粮油两大主业。其纺织业务涵盖棉花、羊毛贸易、棉纺生产、纺织品及服装的贸易和生产等；粮油业务包括大豆、玉米、油菜籽等的贸易、加工、仓储物流等。经过多年的发展，如今，中纺集团的粮油业务已经超越纺织产业，为集团贡献着3/4的营业收入。

面对两大主业不同的经营发展节奏，中纺财务管理工作的核心要义就是要整合好公司内外部的财务资源，为结构调整和转型的主业提供全方位的支持。“2016年，集团在纺织业务板块的重要调整方向就是业务协同，而粮油板块面临新增的政策性业务。整体而言，财务管理的主线就是配合主业经营，通过稳健的财务管理防控风险，保障主业的增长。”张楠说道。

财务管理“对接”业务协同

作为劳动力密集型行业，纺织行业近几年不仅面临着人力成本上升的挑战，而且原材料——棉花价格的居高不下也严重影响了产业链中下游纺织、成衣出口等业务的发展。在这种情况下，2016年中纺集团提出了“协同”的经营口号。

所谓“协同”，就是充分发挥专业公司的专业优势，实现产业链条各环节的协同运作。比如，纺织厂在面对原料采购问题时，可以向棉花企业咨询，“什么时候应该买棉花”，采购的决策与执行可以由专业的棉花公司来负责。业务协同可以在原料棉花采购、纺织企业的棉纱采购甚至是成衣制造、出口环节进一步实现。“通过延伸产业链条，打通内部协作，我们就可以抱团过冬。”张楠说。

业务的协同发展对集团财务管理也提出了新的要求。其一，财务管理部门要在预算管理上对各个业务板块做到整体对待，在财务资源上做到统一分配。张楠分析，在协同发展的背景下，集团棉纺产业上游的纺织原料采购公司、中游的纺织工厂和下游的成衣公司之间在进行内部交易时，对于付款方式、价格等要素的约定均不同于外部公司，因此对于财务资源的需求较以往也有了较大的变化。在这种情况下，集团将纺织板块内部各公司作为一个整体，统一编制预算，统一分配财务资源。而各公司之间灵活调剂各项资源，不仅能够提高运营效率，也能够为纺织板块的协同发展提供更大的空间。

其二，财务分析一体化。在协同发展的背景下，由于各公司之间的内部交易不同于完全竞争的市场环境，单个公司的收入利润或者资产负债情况已经不能真实反映该公司的业绩，因此将整个板块看成一个竞争主体，综合分析，才能真实反映该业务板块的财务状况和经营业绩。

其三，业绩考核综合考虑。在进行业绩考核时，不仅要关注纺织板块各个分/子公司的年度绩效指标，更需要关注整个板块的长期目标。通过业务协同发展，将整个纺织上下游产业的融合以一体化眼光看待，充分培育并发挥“棉花-纺织-印染-服装出口”等上下游一体化发展的协同效应，拓展和延伸集团在纺织板块的产业链，提升集团竞争力，为未来整体产业的资本化运作打好基础。

为了更好地支持业务协同，张楠表示，集团财务部将通过进一步梳理流程，借助信息化手段提高集团两大业务板块财务报表的合并效率。“纺织业务协同发展，使得板块内部各公司之间的关联交易有了大幅增长。由于交易量大且频繁，对于集团合并报表工作提出了更高的要求。”张楠说。为满足新的要求，集团财务部将密切监控新上线的合并报表系统，保障其运转正常，提高合并报表的编制效率；同时，重点检查纺织板块各分/子公司填报的内部交易数据，确保内部交易全部抵消，以避免抵消不完整造成的虚增资产、收入等情况，提高集团月度、年度财务报表的准确性。此外，集团将对纺织板块的授信额度实施一体化管理，允许板块内部各分/子公司在授信额度批复的范围内进行自由调剂，以总体不超过板块的授信批复额度来开展信贷工作。

粮油产业重在风险防控

“经过前几年的大浪淘沙，粮油市场现在比较干净，都是正规经营的企业在参与，粮油加工企业也有了正常的利润。”张楠说。2009年之后的一段时间，由于大宗商品贸易融资“套利”的搅局，粮油加工业务板块一度日子很不好过；但经过这两年的行业洗牌，目前迎来了新的发展契机。“目前市场行情已经好转，我们的工作重点就是做好风险管控与价格制定。”张楠表示。

中纺集团尤为重视汇率风险。“2015年下半年，汇率大幅波动之后，我们对于公司的融资结构进行了快速调整。”张楠表示。过去几年，由于美元走弱，借贷成本低，中纺集团美元债务规模一度高达10亿美元；在2015年美元步入加息通道之后，集团快速调整融资结构，通过提前偿付部分债务、减少境外商业票据CP的发行规模等方式，对美元债务进行了大幅压缩，目前集团已将美元债务控制在2亿美元的规模。“集团用了一个月的时间就将债务结构调整到位。”张楠说，“面对汇率波动弹性加强，集团从2015年下半年开始在内部强推锁汇，以实现对汇率的稳健管理。”

2016年，中纺集团粮油业务板块除了粮油加工，另一个重点工作就是做好政策性的粮食收储。随着中纺集团粮油板块业务的不断深入，其已逐渐成为国家粮食委托收储的重要一员。从收购东北玉米起步，到2016年，集团已开始参与水稻、小麦的收购。

“政策性业务相对比较稳定，其风险主要来自内部管理。对于财务管理来说，就是要配合好收购业务做好风险防控。”张楠谈道。为了提升收储能力，2015年中纺集团并购了一批民营粮食收购企业，而“如何做好并购之后的整合，包括实现财务管理的一体化，从内控角度而言，集团财务部都有不少工作要做”。

其一，在财务管理人员委派与管理上加强管理。在集团的统一领导下，集团财务部与集团人力资源部门共同制定了财务总监委派管理办法，目前正在尚未执行委派工作的子公司推行财务总监委派。通过委派工作，做到财务负责人和所属企业的利益分开，以斩断相关利益链条，从制度设计上避免舞弊事件的发生。其二，由集团内审部门和财务部门按期对子公司开展联合协同执法检查。财务部门重点检查财务纪律和公司经营管理有关制度执行情况；审计部门则重点围绕履职待遇、三重一大、两金占用、重点工程建设及个别海外企业进行审计。其三，进一步加强对海外企业的管理，严格对海外企业的外部审计要求。在签署委托协议时要求承担审计工作的外部审计机构出具符合国资委要求的审计报告，并在规定的时间内向集团提交报告。

张楠补充谈到，集团目前对管理人员，特别是公司总经理、财务总监等重要管理岗位，实行定期轮岗制，以此来防止腐败、防范道德风险；同时，还通过内部轮岗，使骨干员工在企业内部接受多方面的锻炼，不仅能够提升员工的个人能力，也有助于防范人员流动对于企业经营管理造成的风险。此外，还进一步加强了对海外企业的日常分析工作，以更好地了解和掌握分/子公司开展业务的情况，包括财务状况、经营情况和现金流量等情况。“对于异常情况，我们会深究到底”。

为了更好地支持业务协同，中纺集团财务部将通过进一步梳理流程，借助信息化手段提高集团两大业务板块财务报表的合并效率。

中纺集团财务管理扎根于业务发展的需要，以公司价值提升为立足点和出发点，把握公司价值链的各个环节，将业务层面和资金层面加以有机结合，及时调整、建立了一套能够有力支撑公司战略调整的财务管理模式。与此同时，在探索新的业务领域的过程中，强调内部风险防范，凸显了财务管理在经济下行周期中防范风险的价值。