油气田企业资金管理与运行

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

油气田企业资金管理与运行

万声浩

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

资金是企业的”血液”。企业生产经营活动可以暂时中止，但资金链条不能中断。资产是企业的底子，利润是日子，资金银子。只有打好底子，过好日子，管好银子，企业才能持续有效和谐发展。

油气田；企业；资金；管理；运行

一、集团公司资金管理体系

1、油气田企业资金管控状况—运行机制

（1）分公司—总部直接管控下的企业资金管理收支两条线：资金收入每日归集上交，资金支出总部下拨折旧、净利润、特别收益金上交，所得税中央、地方分成，投资资金总部核拨统借统还、贷款分割、融资成本企业无法调控月度预算控制、收支双向控制、日运行 ERP环境下的一级核算主体，一级管控体系。

（2）勘探局（管理局）—总部调控下的企业资金管理企业层面自收自支，企业内部收支两条线:折旧免交，集团公司拨付补亏资金，投资资金下拨20%-40%，其他建设资金企业筹措.集团总部核定带息债务规模，企业在总部管控下对外融资，融资成本企业有限调控月度预算控制、日运行集中核算环境下的分级核算主体，分级管控体系。

（3）地区公司—工程公司调控下的企业资金管理.收支两条线：资金收入企业上交，资金支出工程公司下拨折旧、净利润暂免交，所得税就地缴纳，建设资金企业自筹.工程公司核定带息债务规模，企业在集团总部、工程公司管控下对外融资，融资成本企业有限调控月度预算控制、日运行集中核算环境下的分级核算主体，分级管控体系。

2、油气田企业资金管控状况—结算方式

（1）分公司—主要收支纳入统一结算

收款业务：原油与管道储运分公司、天然气与天然气分公司、自炼成品油与大区石油公司，纳入统一结算，平均销售回款期一周。

付款业务：集中采购物资与物资装备部、外购成品油与省市石油公司，纳入统一结算，平均付款期半个月。其他对外付款平均付款期3个月。

（2）勘探局（管理局）—资金自收自支

收款业务：居民用水、电、气、暖收入每周归集，集团公司补亏资金每季度拨付

付款业务：外购水、电、暖每月清算 ，其他对外付款平均付款期半年。

（3）地区公司—资金自收自支

收款业务：除个别甲方，石油工程项目一般无预付款；国内项目长周期井按进度结算，短周期井完井结算，国外项目大多按日费结算。系统内平均收款周期3-5个月，系统外5-6个月，国外4-5个月。

付款业务：外购成品油与省市石油公司统一结算，平均付款期1个月，其他对外付款平均付款期半年。

3、油气田企业资金管控状况—对比分析

（1）资金运行压力

分公司：非法人经营分支机构，生产成本中心，不参与市场竞争，资金收支稳定，运行压力小。

勘探局（管理局）：法人企业，差额补贴经营性事业单位，不参与市场竞争。资金收支相对稳定，但自有资本严重不足，存在结构性失衡。

地区工程：法人企业，专业化经营公司，市场竞争主体。

（2）资金监管责任

分公司：一级核算、一级管理，生产经营所在地、经营业务、会计人员相对稳定，资金监管风险小

勘探局（管理局）：集中核算、分级管理，生产经营所在地、经营业务、会计人员相对稳定，但表外资金存量巨大，现金收款业务频繁、数额较大，存在资金安全风险。

地区工程：集中核算、分级管理，外部项目点多面广，生产经营所在地、会计人员周期性变动，业务分散、人员分散、管理分散，资金监管风险较大。

4、油气田企业资金管控状况—影响因素

（1）效益影响：外部市场竞争加剧，内部市场定额执行不到位，利润空间缩小，自身造血能力降低；部分项目以资金换市场，垫支资金大、设备更新改造投入大，资金周转困难。

（2）甲方制约：一是投资资金、成本预算不落实；二是压价格、压工程周期，甲乙方出现争议，先实施后算账，导致完工结算滞后。

（3）管理弱化：一是部分单位重市场、轻效益、轻资金，项目前期不了解甲方信誉、资金实力，对项目技术论证、效益论证不清，导致部分项目出现亏损或工程款长期收不回来。二是在绩效考核政策导向上存在重利润指标、轻资金回收的现象，资金压力难以有效传递。

（4）环境制约：石油工程企业的施工地点遍布国内外，受市场环境的严重制约。特别是在国际市场，除了面临税收、外汇管制、通货膨胀等经营风险外，还面临战争、政局动荡等高危政治风险。

（5）内部拖欠。一是股份公司持续高强度投资，筹资能力减弱，资金存在缺口。二是甲乙方地位不对等，优先保障自身需要，股份公司与分子公司在资金安排上上下博弈。三是集团公司集中结算频次低、力度小。

5、油气田企业资金管控状况—解决思路

（1）结构性失衡要进行结构性调整。持续推进石油工程专业化重组，优化调整资产、人员和业务结构，扩大高端技术服务市场份额，提高盈利水平；加快改制上市步伐，拓展企业融资平台，增强资本 实力。

（2）周期性失衡要强化管理措施。完善投资决策程序，强化生产衔接与分级审批，提高投资保障能力和投入产出效益。从严控制投资模式，严格预算管理，杜绝超计划（预算）和计划（预算）外 支出。

二、油气田企业资金管控状况—资金集中管理

1、中石化资金集中管理模式：以中石化财务公司为境内资金集中管理运作平台，中石化盛骏国际投资公司为境外资金集中管理运作平台，建立集团公司资金集中管理信息网络系统，并与外部商业银行资金结算网络系统相互连接，借助商业银行分账户的功能，以总分账户的方式，实现成员企业资金收付全部通过财务公司结算平台集中办理。

2、账户的设立：以财务公司在商业银行开立的结算账户作为总账户，勘探局、分公司、地区公司各自为二级单位在商业银行分支机构设置分账户，与财务公司的商业银行总账户相对应，并与二级单位在财务公司开立的内部结算账户一一对应。

3、资金的运作：集团公司财务部负责集团“资金池”的统筹运作，按照量入为出、以收定支原则，以资金核算主体为单位编制资金预算，逐级汇总报批。

4、收入的归集：在不改变二级单位对资金的所有权、使用权、收益权的基础上，实现对二级单位资金的集中管理。其中分公司、地区公司收入账户余额还要每日归集至股份公司和石油工程公司本部的“资金池”。进入“资金池”的资金只是存款地点的转移，谁的资金仍然归谁所有和使用。

5、资金的支付：二级单位的资金支付，在流程上与收入的归集流程相同、方向相反。根据批准的资金预算，自动将付款申请提交其上级企业，通过上级企业的财务公司账户对外付款，并实时核减该单位的内部存款。

三、中原油田的资金管控模式—主要做法

1、以资金回收率为核心的指标考核。一是应收账款、存货占用余额为绝对值指标；二是应收账款、存货占用余额为时点指标。

2、收支挂钩的资金分配制度。建立“量入为出+分级保障+收入分成”的资金分配制度。

3、工程结算与应收款项回收“三级预警”机制。凡是超过正常完工结算期的工程存货和应收款项，即启动一级预警，对负直接责任的项目部缓发10%的绩效工资；超过3个月的启动二级预警，对负直接责任的项目部、主管部门缓发30%的工资；超过6个月的启动三级预警，对负直接责任的项目部、主管部门和单位领导缓发50%的工资。在预警期内，完成清理回收目标的，补发效益工资；限期未能完成目标的，沉没缓发的效益工资。

4、呆死坏账责任追究办法。凡是账龄在一年以上计提坏账准备的债权（完工未结算的工程存货比照应收款项处理），即认定为已经形成潜在损失，按照账龄长短和金额大小分别纳入公司和所属单位两级监管体系，由主管部门向责任单位和责任人下达“限期清理回收任务书”。未在规定期限内完成清理回收任务的，按照潜在损失的50%确认为事实损失，对责任单位和责任人进行问责；已经形成事实损失的，直接进入呆死坏账损失责任追究程序。

5、卡对卡现金结算管理。2004年起局本部单位全部启用商务卡，外部项目、社会化服务收费单位逐步实行固定个人银行卡办理对公业务。

6、专用收费账户体系。2014年，勘探局针对水、电、气、暖、信以及培训中心、公共事业处等单位收费网点多、收费资金量大的实际，为规范收费管理、确保资金安全，借鉴集团公司资金集中管理总分账户的实现模式，与合作银行探索建立以了勘探局本部收费专用银行账户为主账户，下设二级分账户（二级单位使用）及三级分账户（三级单位的收费网点使用）的专用账户体系。下步拟建立“一卡通”式的收费管理系统。

四、中原油田境外业务发展与资金管理—存在问题

一是项目所在国外汇管理政策制约。实施外汇管制的国家，国际结算货币使用受限或不能自由兑换。税收政策严格国家，对资金回流进行纳税监管等。

二是我国的外汇管理政策制约。目前虽然放宽了监管，但放宽不等于放松。

[1] 姜少慧．海洋石油企业溢油风险评估及灾害应急管理体系构建研究[D]．中国海洋大学,2015．

[2] 郑艳娇．中石化管道储运公司内部控制风险分级管理研究[D]．长江大学,2015．

（责任编辑：高 博）