对苏宁传统营销渠道转型的思考

陈志鹏

（青岛理工大学，山东 青岛 266520）

对苏宁传统营销渠道转型的思考

陈志鹏

（青岛理工大学，山东 青岛 266520）

近年来，电子商务产业在我国以惊人的速度发展壮大并对传统营销渠道产生了巨大的冲击。在此背景下，苏宁线上线下多元化转型与整合已是必然趋势。本文依次阐述了苏宁传统销售体系、“互联网+”模式对家电零售业的影响、苏宁易购助推“互联网+实体店”发展、苏宁营销渠道转型的完善与提升，借此来分析苏宁传统营销渠道的转型。

营销渠道；“互联网+”；苏宁转型

一、苏宁传统的销售体系分析

1、产品方面。苏宁注重加强对顾客需求的研究与挖掘，在商品采购的选型上努力形成自己的独到见解，丰富自身的营销专业知识，不断扩充商品种类，努力满足消费者日新月异的消费需求。通过对销售数据的充分分析，准确把握市场需求的变化，注重与供应商密切配合与交流，将相应的需求信息反馈给家电供应商，再通过买断包销或批量采购等方式销售更受消费者欢迎的商品，通过批量采购大大压低了存货采购价格，从而具有一定的价格优势；与此同时，从消费者的独特需求出发，通过提前谋划采购计划，以定制、贴牌、代工等方式尽力满足消费者的个性化需求，以求形成独具特色的差异化经营策略。

2、销售方面。苏宁电器通过精品店、社区店、乡镇店等多种形式进行产品品类经营管理；坚持发展自建物流的配送服务模式，形成了以区域、城市和转配点为中心的三层级物流配送系统；培训建立专业化营销团队，注重销售经验的积累与提升，加强营销组织的科学有效管理，提高企业零售终端的管理水平与运营效率。

不得不承认苏宁在实体店经营方面具有多年的优势与实力，但随着当下电子商务的迅速崛起，也使苏宁面临企业转型的巨大压力。

二、“互联网+”模式对家电零售业的影响

1、对传统家电零售企业的影响：加速线下企业转型。“互联网+”模式的发展将促使线下零售渠道向线上转移整合的步伐加快。苏宁电器积极推进线上B2C的发展是必然趋势。然而向线上转型不是一件容易的事，这需要一个可以为新的基点提供资金、设备、人员和基点建设的各种资源的大本营。而这样的基点建设不可能一蹴而就，所以必须保障初步发展阶段的资源供给。传统企业的转型就需要在做好线下业务的同时，积极发展开拓线上业务，努力培育“O2O”新模式，努力实现线上线下的相互补充，互通有无，共同赢利。

2、对供应商的影响：毛利保护条款有望被打破。电子商务的崛起对家电零售行业的影响是很明显的，使得大家电生产厂商对线下渠道的博弈能力有了很大程度的提升，有望打破传统渠道长期存在的不合理的毛利保护条款。面对来自电商规模和影响力提升的压力，传统家电零售巨头可能对自身较高的返点政策做出一定程度的调整。传统家电零售商对其供应商的影响力也正在逐渐减弱。电子商务渠道的发展，增加了供应商与苏宁等传统家电零售巨头进行谈判的砝码，这将推动供销双方回到正常轨道。

3、对消费者的影响：网购习惯逐步形成。随着这几年天猫、京东等新兴电子商务网站的迅速发展，我国消费者的网购数量和质量在不断提升。“互联网+”模式的发展对消费者转变消费方式，向线上消费转移起到了推波助澜的作用。目前我国网购群体主要集中在城镇，但随着我国物流体系的不断完善以及人民收入水平和知识水平的不断提升，包括农村人口在内的全民网购时代会逐步到来。

三、苏宁易购助推“互联网+实体店”发展

首先我们对苏宁易购进行SWOT分析如下。优势：苏宁强大的品牌影响力；完善而细致的服务系统；齐全的家电产品；物流配送能力强。劣势：对于网上购物运作相对缺少经验；实体店有一定程度的抵触作业；网购的问题：只是看，不能尝试。机会：网上购物普及；中国网民数量和质量不断增长；电子商务市场潜力巨大。威胁：其他新兴零售企业的进入；C2C平台发展B2C（例如：天猫网）；来自电子商务网站京东、天猫、小米等的挑战。

通过对苏宁易购的SWOT分析，我们不难发现苏宁电器面临来自电子商务迅速发展的巨大挑战。我们必须意识到实体店虽然具有购物体验、真实直观、休闲娱乐等很多网上商店不可比拟的优点，但也存在自身成本较高，品类有限等缺陷，这些加速了传统企业向电子商务发展的进程。而苏宁在转型过程中更是努力支持苏宁易购网络购物的发展，在电视、网络、地铁、公交等各类广告媒体上加大对苏宁易购的广告投入，扩大其品牌知名度和影响力，并努力追求“实体店+互联网”两者线上线下的整合。

线下渠道相对于线上渠道来说，没有效率方面的优势，线下实体店需要大量的产品促销人员，效率比较低，而近几年来实体店租赁成本不断上升，也导致连锁店被房地产绑架的怪现象，所以说零售商业模式的变革是个效率不断提升的过程。

“互联网+”模式的发展驱使苏宁持续优化结构及资源配置。为此，苏宁要发挥规模优势，避免规模不经济的发生，加强信息化优势，抓住电子商务迅速发展的机遇，积极进军电子商务，努力提高网络市场份额，注意网上品类的多元化，适当实施差异化策略，积极开拓国内国际两个市场，在物流网络构建、人才的储备、产品的质量、服务网络的构建等方面发挥优势，不断进取，不断完善，争取占领更多的市场份额。与此同时做好应对京东商城等电子商务厂商带来的竞争的措施，优化销售渠道模式，努力降低销售成本，只有降低成本才能更具竞争优势，才能获得更多的利润。

四、苏宁营销渠道转型的完善与提升

1、加强数字网络系统的构建。沃尔玛超市在零售业的经营实践表明，其之所以能以“天天低价”取得非凡成就，其中一个重要原因就是其拥有庞大的数据库系统。苏宁管理、销售和服务的效率的提高也离不开数字信息系统平台的支持，可以通过对供应链关系的信息化管理使信息更加公开透明，改善供应商与苏宁的博弈关系，实现B2B领域的有机结合。另外，销售渠道的革新，人、财、物的高度整合以及线上线下的密切配合也离不开信息网络系统的构建。

2、加快物流配送网络的构建。高效的物流配送体系与信息系统一样也是苏宁经营管理的关键因素。自建物流即进入一座城市开设店铺的同时，建设一个与之相应的物流基地，这虽然意味着倍增连锁成本，但同时可以给企业带来独特的竞争优势，而苏宁愿意为自建物流体系投入巨大资金。高效完善的自有物流体系的价值是有目共睹的：首先，自有物流带来的管理可控可使苏宁商品的销售摆脱他人的物流网络控制与约束，有利于品牌美誉度的培育；其次，苏宁自有物流体系的构建，分担了上游供应商的物流压力，因而更容易获得供应商的支持与合作；最后，与家电制造企业共享中心仓，提高了物流配送的速度与能力，能更好地满足现代消费者快捷便利的购物需求。

3、完善服务网络，充分挖掘消费者需求。对于现代的消费者来说，服务是评价一个企业优劣的关键因素。苏宁把服务网络的构建放在企业经营发展的重要位置，努力增强消费者的服务体验，从购买前的购物咨询，到购买中的亲自物流配送、当面签收，再到购买后的电话回访、售后服务，无不需要苏宁牢固树立“顾客至上，服务至上”的理念。四大服务中心：物流配送、门店、客户服务、售后服务要相互协调运作，努力精准的满足消费者需求，从而形成企业的独特服务资源与优势。

4、强化品类多元化战略。信息网、物流网及服务网等的建立可以使苏宁拥有有效运营的平台。但苏宁在新产品种类的扩展上的努力仍需加强，家电数码类商品在苏宁易购的营业总额中的比重依旧很高，强化品类多元化的战略势在必行。苏宁要加强对长尾市场的开发，努力提高长尾产品在销售总额和利润总额中的比重；另外，要加强与并购的电子商务企业的整合，扩充品类多元化，为消费者提供更加多元的产品与服务。

5、加强人才梯队网络以及文化凝聚力的构建。作为O2O模式的“互联网+实体店”是一个系统的有机体，无论是前台实体店管理还是后台互联网运作都离不开多种技术人才和团队的集体协作。为更好地促进“互联网+实体店”发展，苏宁应注重实施有针对性的人才培养计划，努力为本公司和合作企业培养技术过硬、素质出众的人才团队，给企业注入新的发展活力。此外，为了深化企业文化的凝聚力，苏宁开展了丰富多彩的由顾客和员工参与的企业文化共同创建活动，以文化促进品牌建设，增强了员工们对本企业文化的认同和对公司的热爱，有效提升了本企业员工的工作效率。

6、加大对苏宁易购的支持力度，推进线上线下整合。相对于单纯的实体经营而言，线上销售具有低成本、方便快捷等优点。苏宁要加大对苏宁易购线上销售的支持力度，充分发挥线上线下各自的优势，推进线上线下的整合。通过优化供应链，整合物流配送及强化信息处理等来实现O2O模式的目标：通过线下实体店和线上苏宁易购等“终端”来销售产品、传递服务。而苏宁易购作为线上唯一的终端业态，所起的作用并不仅仅是攻城略地，它还需要在与线下终端的融合中，实现服务的完整性。

7、深化创新独特的管理模式。深化“互联网+实体店+物流”的三网模式，促进线上网店和线下连锁店两线复合渠道的协同发展，对于线上业务要努力打造等量齐观的“新苏宁”，对于线下业务要推进国内市场的充分开拓与海外市场的渐进布局；加强深化云管理在企业管理中的实际应用；注重与供应商建立的长期稳定的合作关系，倡导互利互惠，合作共赢；以顾客为导向，倡导透明的价格机制，在充分挖掘消费者需求，充分沟通的基础上，发现新需求与新市场，并努力增强顾客的品牌忠诚度。

五、结论

随着“互联网+”的逐步推进，传统家电营销渠道领域也在逐渐随之变革。“互联网+”的发展简化了传统营销渠道中的复杂流程，节省了运营成本，提高了盈利能力。但其在信息交流上难以为消费者带来真实感、购物体验、休闲等功能，所以它仍然不能完全代替传统营销渠道。由此，苏宁一方面应加快传统营销渠道与电子商务渠道整合的速度，加强数字网络系统的构建，加快物流配送网络的构建，完善售后服务网络，充分挖掘消费者需求，强化品类多元化战略，加强人才梯队网络以及文化凝聚力的构建，加大对苏宁易购的支持力度，推进线上线下整合，深化创新独特的管理模式；另一方面应尽快弥补传统营销渠道和电子商务的缺陷，推进两者优势互补，和谐共生。

未来的苏宁将是一个以互联网为平台、以全品类供应链和个性化的多媒体交互界面为依托、以为顾客提供全方位服务的综合性平台。

[1]左光梅：从苏宁电器到苏宁云商：苏宁转型之痛[J].财会通讯：综合（中），2015（4）.

[2]吴兴杰：苏宁：改名背后的业务转型[J].企业管理，2013（5）.

（责任编辑：张琼芳）