国有企业“专业主义”人才培养探讨

梁彩++玉高档

摘要：在飞速发展、变幻莫测的当今社会，企业不仅仅需要员工单纯职业化地开展工作，更需要的是员工能更深层次地更专业化地开展工作，做到“术业有专攻”。鉴于国有企业的管理岗位量少、任期长、“能上不能下”的特点，普通员工想得到职位上的升迁和工资待遇的提高，设置专业主义培养和晋升通道，能大大地提高员工工作的积极性。为此，将国企专业人才分为经营管理人才、技术型人才，技能型人才三个类别，并分别对各类人才提出有针对性的培养对策。

关键词：国有企业；专业主义；人才培养

中图分类号：F24 文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.11.050

人力资源是社会发展的动力，是第一资源，对于企业而言，专业人才是推动企业发展的动力，专业人才的培养在企业的可持续发展中有着重要的作用，对于国有企业而言，专业人才是推动企业发展的主流队伍。所以，在新的形势下，国有企业在专业人才的培养上要不断的进行创新和改革，积极主动的应对新形势出现的挑战和机遇。在飞速发展、变幻莫测的当今社会，企业不仅仅需要员工单纯职业化地开展工作，更需要的是员工能更深层次地更专业化地开展工作，这让笔者想起了“专业主义”这个名词。该词出自素有“日本战略之父”之称的大前研一的作品《专业主义》，“专业主义”人才（专家）是指：“具有丰富的专业知识和专业修养；丰富的经验；不断学习的意志和能力；对顾客信守诺言，以顾客为中心的道德观和修养；授权的能力，以及勇于承担授权风险的能力；能够在发生紧急情况时及时处理的能力；具有洞察力、判断力。”人才，是当代企业发展的重要要素，拥有“专业主义”素养的人才，更是重中之重。

1国有企业专业人才的现状

目前，大多数国有企业普遍存在着一套过于稳定的用人机制，特别是干部“能上不能下”的现象，已严重成为人才成长的新瓶颈，制约了企业发展的后劲。国有企业要想在市场上站稳脚跟，就必须对企业的人力资源管理体制进行改革和调整，从而留住人才，吸引人才，才能不断增强企业的综合竞争。鉴于国有企业的管理岗位量少、任期长、“能上不能下”的特点，普通员工想得到职位上的升迁和工资待遇的提高，设置专业人才培养和晋升通道，能大大地提高员工工作的积极性。因此，国有企业如果想既要保持稳定和谐，又要鼓励竞争进取，那么，企业除了要积极探索建立“稳定和谐、能上能下”的干部选拔机制外，笔者认为，设置专业主义培养和晋升通道，是目前最为快捷、有效的途径之一。

结合笔者所在的供水企业的实际，将“专业主义”人才分为三类：专业化的经营、管理人才，专业化的技术型人才，专业化的技能型人才。目前，该公司共有员工507人，其中经营管理人员31人，占总人数的61%，专业技术人员62人，占总人数的122%，持有资质认证或相等水平的专业技工33人，占总人数的65%。对照大前研一前辈对“专业主义”人才的定义来进行比对分析，目前该公司在“专业主义”人才培养方面不仅要在数量上有所增加，而且还要在质量方面进一步加强，因为远远未达到“专业主义”的标准。对于“专业主义”人才的培养，笔者认为，公司可通过制定完善的管理机制和有效的管理手段，引发员工产生成长为“专业主义”人才的主动性，并且配备公司层面相应的职业培训项目，为他们创建自我提升平台。以下是笔者结合公司的实际情况，并提出的一些培养对策。

2对于专业化的经营、管理人才的培养对策

“经始灵台，经之营之”，经营、管理人才从事的是基于企业整体考虑，从事创造性劳动的工作，是对企业发展起到促进作用的高端人才，必然要求这类人才具备鲜明的、全面的专业素质特征，因此，对其开发、培养也具有特殊性。针对管理人员的特性，建议在培养专业经营、管理人员上落实系统化的后备人才管理机制。

在实施路径方面：

（1）首先对公司现有的人力资源状况进行盘点与分析，制定人力资源台账，一方面识别出企业的关键经营管理岗位，另一方面，关注公司在人力资源中的“短板”部分。通过制定人力资源规划，明晰公司所需的专业人才。

（2）制定关键岗位的继任计划，甄选后备人才。

（3）实施后备人才的培养计划，制定职业发展通道，结合实际设计、优化成长路径，并以成长路径为指导制定相匹配的培养模式。

在配套机制方面：

（1）建立后备人才动态备用管理机制。一是建立后备人才信息库。包括后备干部名册、登记表、有关培训、奖惩记录等档案资料。二是建立跟踪管理制度。关注后备干部的工作、学习和生活情况，有针对性地指出存在的不足，提出工作要求。三是建立动态管理制度。导入后备人才出库轮岗机制，保持后备干部队伍的生机。

（2）设立内部教练及导师制。组建公司内部导师队伍，将企业内部的专业技术、知识、经验有效地传承下去。

（3）规范后备人才选拔和晋升机制。坚持备用结合原则，对成熟的专业素质好的后备干部适时委以任用。

通过系统化的后备人才管理机制，设计专业的管理人才发展体系，为企业培养“专业主义”的经营、管理人才，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证企业的永续经营。

3对于专业化的技术人才的培养对策

“业精于勤，术精于专”，技术人员是企业的先进生产力，技术人员专业性的高度在一定程度上代表了一个企业的技术水准。因此，针对技术人员的特性，在制定培养措施时可从以下三个方面考虑。

（1）设计科学合理的技术人员晋升通道。结合该公司计划推行的绩效薪酬的改革，项目特别针对技术人员设计了专业晋升通道，并与薪酬挂钩。从原来的单一职称聘任制，转化为多维度的晋升通道制，对技术人员从学历、专业年限、资格证书、专业技能水平、专业知识水平等方面综合考量，量化考核，设计出一条从助理工程师到高级工程师的多级别的完整的晋升通道，每一名技术人员都能够通过量化评比在薪酬薪档表中找到自己相对应的位置，并明确的知道自己在专业化方面提高的方向与目标。

（2）建立专业技术人员“资格准入”制度。针对财务、投资、人力资源等专业人才，在设计晋升通道的同时，逐步建立从业资格证书与企业内部专家检定相结合的岗位资格准入制度，规范从业人员门槛，提高从业人员专业能力。

（3）引入“导师辅导”制。从新员工开始，到成长为技术业务骨干，针对职业生涯的不同阶段，有针对性的安排对口导师进行辅导，充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工提高业务、技能水平，形成制度，使辅导、提高成为员工日常工作中不可缺少的一部分，成为一种责任和义务。并且，将导师辅导制度和绩效、培训制度结合起来，形成技术人员职业生涯促进系统，使得专业技术人员快速成长，向“高、精、尖”的专业化方向不断迈进。

4对于专业化的技能人才的培养对策

技能人员大多工作在生产的第一线，专业化的技能人才应熟练掌握专门的知识和技术，具备精湛的操作技能，是企业人才队伍的重要组成部分，为保障企业的稳定发展起到不可忽视的作用。因此，针对技能人员的特性，在制定培养措施时可从以下两个方面考虑。

（1）建通道。同样，绩效薪酬项目也特别针对技能人才，设计职业晋升通道，多维度的对技能人员进行量化评估，设计出一条从生产工人到初级技师、中级技师、高级技师的完整的晋升通道，使基层技能员工有主动学习的动力与意愿。

（2）搭平台。企业负责培训的部门应该从岗位工作技能层面分析基层岗位所需掌握的技能和知识，制定具体的，常态化的培训项目，不断的提高技能人员的专业技能水平，搭建基层技能员工提高专业技能的平台。

综上所述，“专业主义”人才是企业发展的催化剂，一个企业如果善于对员工进行潜能的挖掘和发挥，为员工创造条件，提供平台，使他们逐步成长为企业所需的“专业主义”人才，那么将能有效地提高整体工作绩效，增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围，从而使得企业实现从优秀到卓越的跨越。

参考文献

[1]大前研一.专业主义[M].裴立杰译.北京：中信出版社，2015.