组织文化激励性对员工沉默行为及其动机的影响

樊 耘，李春晓，张克勤，吕 霄

(1.西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049；2.西安交通大学 管理教学实验中心(国家级实验教学示范中心)，陕西 西安 710049；3.过程控制与效率工程教育部重点实验室，陕西 西安 710049)



组织文化激励性对员工沉默行为及其动机的影响

樊 耘1,2,3，李春晓1，张克勤1，吕 霄1

(1.西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049；2.西安交通大学 管理教学实验中心(国家级实验教学示范中心)，陕西 西安 710049；3.过程控制与效率工程教育部重点实验室，陕西 西安 710049)

组织中普遍存在的员工沉默会影响组织的健康发展，为此，从组织激励的视角探究了组织文化激励性对员工沉默行为及其动机的影响。利用SPSS进行的分层回归得出以下结论：(1)组织文化激励性对员工沉默行为的发生有负向影响；(2)组织文化激励性对员工的默许沉默和漠视沉默有显著的负向影响，但对防御沉默的影响却不显著。研究证实企业应该建立起以人为本的激励性文化，从而减少员工沉默行为及默许沉默和漠视沉默的发生。

组织文化激励性;员工沉默;默许沉默;漠视沉默;防御沉默

员工沉默是指员工有意保留对组织中存在问题的重要信息和建议的行为[1]。最近的一项调查中，有69%的人表示他们所在的组织中员工沉默是共同且普遍存在的现象[2]。互联网的兴起和发展使得现代企业处在一个快速变化的全球性竞争环境中，企业为了长久的生存和发展，需要具备更加灵活的应变能力。组织中普遍存在的员工沉默不仅阻碍了企业的进步和创新，同时也危害组织的健康发展，如降低组织绩效、产生腐败、削减士气、导致事故发生等[3]。在中国的传统文化中，沉默常常被认为是一种美德，古人云：“沉默是金，言多必失”。因此有学者提出员工沉默在中国的企业中更为常见[4]，员工沉默的本土化研究具有十分重要的意义[5]。

总结之前学者关于员工沉默的研究，我们可以发现：大多数研究从组织公平的视角探索其对员工沉默的影响[1, 5-7]，但遗憾的是，研究结论表明在西方背景下提出的提高组织公平可以减少员工沉默这一结论在中国情境下并不完全适用，换言之，公平并不是包治“沉默病”的解药[5, 7]。目前，80后、90后独生子女逐渐成为职场主力军，他们更重视个人目标的实现，追求个性张扬和表达，具有与上一代显著不同的价值观和人格特征[8]。研究显示，新生代员工的内在工作动机较前辈们更高[9-10]，是影响其工作动力和创造力的主要因素。在这种情况下，樊耘等[11]提出组织仅仅提倡以一致性和合作性为特征的组织公平氛围是远远不够的，还应重视以各种激励性的手段，满足个体的差异化需求，最大程度的激发员工内在动机与组织目标保持一致[12]，从而促使员工做出更多的角色外行为。何轩[5, 7]也指出在中国情景下组织应区别对待员工，对症下药才能够减少员工沉默的发生。因此，本研究试图引入组织激励性的视角，探索组织文化的激励性对员工沉默行为的影响，并进一步验证其对员工沉默动机的具体影响。

一、文献回顾

(一)员工沉默

关于沉默的定义，学者们主要提出了两种视角，一是以莫里森(Morrison)和米利肯(Milliken)[13]为代表，在2000年提出的组织沉默的概念，指员工保留对于组织存在问题的担忧和观点这一群体现象，并认为组织中的沉默氛围阻碍了组织的发展和变革；第二种视角是从个体层面出发，由平德(Pinder)等[14]在2001年提出，将员工沉默定义为当员工感知到自己有能力改善组织环境时，却有意向那些有可能对组织存在问题做出改变的人保留重要信息、建议和担心的行为。达因(Dyne)等[15]指出，员工沉默是员工有意识和深思熟虑的结果，是有意识的、深思熟虑的、有目的的行为。

员工为什么会有意保持沉默？学者们对此背后的动机进行了分类研究。平德(Pinder)等[14]认为员工沉默动机分为两类：无作为沉默(Quiescence Silence)和默许沉默(Acquiescence Silence)。达因(Dyne)等[15]进一步将沉默的动机分为默许沉默(Acquiescent Silence)、防御沉默(Defensive Silence)和亲社会沉默(Pro-Social Silence)。中国学者郑晓涛[4]基于中国情境，提出沉默动机的三个维度：默许沉默、防御沉默、漠视沉默。默许沉默是员工出于顺从，被动的保留自己的观点、信息以及评价；防御沉默是出于担心的一种自我保护行为，是一种避免外部威胁的有目的的行为；漠视沉默通常发生在员工对组织认同不够或情感承诺不高的时候。本研究采用郑晓涛的分类方法。

沉默行为反映的是员工沉默行为出现频次的多寡，沉默动机是员工保持沉默背后的主要原因[16]，两者在内涵和测量上存在一定的差异。以往的研究常停留在对沉默行为影响因素的探究上[6, 16]，本研究同时关注沉默行为和沉默动机，一方面力求全面地揭示组织文化激励性对员工沉默行为及其动机的影响，另一方面，工作中员工会因为不同的动机保持沉默，只有找到员工沉默背后的动机才能为有效地打破员工沉默提供借鉴和指导。

(二)组织文化的激励性

组织文化是影响员工态度和行为的重要因素，良好的工作氛围能够吸引人才并激发员工的角色外行为[17]。樊耘等[11]从劳动分工、目标设定、控制机制、信息渠道、权力分配、职业生涯和成功标准这七个方面提出了组织文化激励性的概念，用来表示组织中激励个体保持个性追求的文化特征。与标准化公平性所提倡的一致性和合作性不同，文化的激励性体现了差异化和竞争性。

差异化激励理论[18]认为员工不仅仅是经济人，更是社会人和文化人。每位员工承担着多种社会角色，如家庭角色、职业角色、组织角色等。这些角色会给员工带来不同的心理需求和工作动机，影响员工在组织中的行为。因此，没有普遍适用的激励模式，组织的激励机制应该因人而异[19]。张向前[20]提出自助激励的原则，即“根据个体贡献的大小，设激励方式 N 种，个体可根据企业事先制订好的贡献标准度自由选择激励方式，如C1，C2，…，Cn-1，Cn，甚至可以自己设计激励，使得激励效用达到最大化，从而最大限度调动员工工作的积极性、主动性与创造性，最终实现企业利益的最大化”。

激励性的文化可以带来许多有益的结果，如提高组织绩效[21]、增强创造力[22]、激发员工角色外行为[17]、提高员工满意度[20]等。员工沉默作为一种消极的角色外行为[6]，它与组织文化激励性的关系如何，目前的研究鲜有涉及。在从公平角度出发研究如何减少员工沉默遇到了本土化困境与挑战时，组织文化的激励性为我们提供了一种全新的视角。因此，本文采用实证研究的方法，探究组织文化的激励性对员工沉默行为及其动机的影响。

二、研究假设

(一)组织文化激励性与员工沉默行为

根据之前的论述我们可以知道，文化的激励性体现了组织对每位员工个性和精神追求的尊重，更多地强调员工自主地按照规定进行管理，通过企业的自适应性来控制和协调员工的行为[23]。文化的激励性要求组织具有开放性、包容性和容错性，员工在其中有宽广的发挥个人才能的空间，有更多学习和提高的机会，不再仅仅是为企业谋利的工具，员工个人也会真正得到自己想要的收获与成长，不管是物质方面还是精神方面。

李超平[24]提出可以从社会交换的视角研究员工沉默的形成机制，当员工感受到组织真正为员工考虑问题时，根据社会交换理论中互惠的观点[25]，员工也会把组织内的事情当作是自己的事情，从而激发出对组织的使命感；同时激励性文化给与员工的自主性会提升员工自我决定需求满足感，继而激发其内在的工作动机，使员工将组织目标的实现看作是自身追求的目标。柯丽菲[17]的研究表明，激励性的文化会促使员工产生更多的组织公民行为。此时员工不仅会关注自己工作职责内的任务，在面对组织中存在的不合理问题，尤其是危害了组织利益的行为或隐患时，员工便不会保持沉默，而会直接地指出。由此，本研究提出如下假设：

假设1：组织文化激励性对员工沉默行为有负向影响。

(二)组织文化激励性与员工沉默动机

动机是影响行为的重要因素。员工有意识地保持沉默，其背后的动机是多种多样的。郑晓涛[4]基于中国情景，通过实证性分析提出了员工沉默动机分为默许沉默、漠视沉默和防御沉默。

默许沉默是员工认为自己无力改变现状时的消极顺从。员工产生默许沉默的动机一方面是考虑到个人的能力实在渺小，不足以改变现状；另一方面是由于地位和权力的差距，认为“位卑言轻”，说了无用。根据班杜拉(Bandura)[26]的社会认知理论，个体依据自己在组织中的经历，会产生个人的效能感，相信自己的行为会产生所期待的效果，为个体的行为提供了重要基础和强大动机。本研究认为，激励性的文化所强调的事后控制，为员工提供了充分的自主性，会增加员工的自我效能感；不仅如此，激励性的文化所体现出的人文关怀也会使员工感知到来自组织的重视和支持。李超平[24]的研究表明，组织支持感对默许沉默有显著的负向影响。因此，员工的自我效能感和组织支持感越强，越有可能基于自己的经验、技能或知识提出建议[27-28]，选择默许沉默的可能性越低。由此，本研究提出如下假设：

假设2a：组织文化激励性对默许沉默有负向影响。

漠视沉默是员工对组织情感认同不够而消极保留观点的行为[4]。这样的沉默发生在员工对组织情感承诺不高的时候，此时员工对组织表现出漠不关心的态度，认为组织的事情与自己无关。具有漠视沉默动机的员工只关注个人的目标与利益是否得到满足，缺乏对组织的使命感，认为组织的长久发展和生死存亡与其毫无关系。樊耘等[12]提出，激励性的组织文化可以激发组织成员与组织目标的实现保持一致，此时员工对组织有较强的拥有感和主人翁意识。研究证明，文化的激励性正向影响员工对组织的情感承诺[29]。何轩[7]指出，当员工对组织有较高的认同、依恋和情感时，员工将个人的成就与组织的命运联系在一起，面对组织中存在的问题便不会冷漠或袖手旁观，选择漠视沉默的可能性较低。由此，本研究提出如下假设：

假设2b：组织文化激励性对漠视沉默有负向影响。

防御沉默往往出现在员工避免与他人发生人际隔阂、免于受到他人攻击时。这样的沉默动机是员工出于自我保护的本能。人们希望与他人保持一致，不想被贴上负面的标签，内心中害怕被孤立、被边缘化；同时，“多一事不如少一事”的思想也使得人们对于与自己无关的事情不愿去插手，怕惹上不必要的麻烦。防御沉默是最普遍存在的沉默[30]。本研究认为，个体的防御沉默动机普遍存在，更多的是人基于社会属性的本能，研究已经证明个体对他人的情面意识[31]对防御沉默动机的影响大于对漠视和默许沉默动机的影响，而组织文化的激励性更多的是作用于员工与组织之间的关系。由此，本研究提出如下假设：

假设2c：组织文化激励性对防御沉默的影响不显著。

樊耘等[11]指出组织文化激励性最本质的特征是“激发员工与组织目标的实现保持一致的动机”，在具有激励性文化的组织氛围中，员工对组织具有较高的认同和情感承诺，最有可能降低自身的漠视沉默动机。由此，本研究提出如下假设：

假设3：组织文化激励性对漠视沉默的影响大于对默许沉默和防御沉默的影响。

三、数据与方法

(一)研究样本

研究样本来自陕西省某大型国有通信企业不同营业网点的员工。采用现场发放现场回收的方式，共发放230份问卷，回收220份，有效问卷192份，有效率达83.5%。样本特征如表1所示。

表1 样本特征

(二)量表选择

研究采用6级李克特量表形式，员工根据量表中题项描述与自身认知的符合程度进行选择，从“完全不符合”到“完全符合”分别对应1分到6分。本次研究先对所有题目(除人口统计信息)进行了编码，如“CM1”代表测量沉默行为的第一道题目，“JL3”代表测量组织文化激励性的第三道题目，以此类推。之后通过随机数的方式将所有的题目打乱，并重新排列，形成最终量表。这样做虽然增加了工作量，但是对于被试者来说，很难猜出题目测试的目的，避免其有规律作答或者说假话。

1.员工沉默行为。本研究采用丹吉罗拉(Tangirala)[1]开发的量表，共包含5个题项，例如“尽管我有可以改善工作的想法和建议，但是我并没有提出来”。中国学者张戌凡[6]曾经在中国情境下使用该量表，证明该量表有良好的信度。

2.员工沉默动机。本研究采用郑晓涛[4]开发的量表，共包括12个题项，其中默许沉默、漠视沉默、防御沉默三个维度各4个题项。

3.组织文化激励性。本研究采用樊耘等[32]的量表，该量表从劳动分工、目标设定、控制机制、信息渠道、成功标准、权力分配六个方面测量组织文化的激励性，共包含10个题项。实证研究已经证明，该量表有良好的信度[12]。

研究将性别、年龄、在本公司工作时间、在公司中的职级等人口统计学变量作为控制变量。

四、数据分析与假设检验

(一)描述性统计分析

各变量的均值、标准差、Person相关系数及显著性水平见表2。可以看出，文化激励性与员工沉默行为、漠视沉默、默许沉默显著负相关，为假设1、假设2a、假设2b提供了初步支持。

表2 各变量的均值、标准差、Person相关系数

注：*表示p﹤0.05，**表示p﹤0.01。

(二)共同方法偏差检验

本研究使用SPSS21.0进行了主成分因子分析，共析出5个因子，解释了总变异量的72.639%，其中第一个因子解释了31.344%，小于海尔(Hair)等[33]所推荐的50%的判断标准。因此，本研究数据不存在严重的共同方法偏差。

(三)信度与效度分析

1.信度分析。本研究主要采用Cronbach′sα系数来进行信度分析。结果显示，员工沉默行为、漠视沉默、默许沉默、防御沉默、组织文化激励性的信度系数分别为0.785、0.708、0.849、0.837和0.716，均大于0.7，符合要求。

2.效度分析。对本研究样本数据进行验证性因子分析的结果如表3所示。可以看出五因子模型的拟合度优于其他模型，且2

表3 验证性因子分析结果

注：双因子到四因子模型有多个，鉴于篇幅有限，本文仅列示了拟合指数最好的那组。

(四)假设检验

本研究利用SPSS21.0进行分层回归分析，探讨在控制了员工性别、年龄等人口统计学变量之后，自变量对因变量的影响，分析结果如表4所示。该结果表明，组织文化激励性对员工沉默行为有显著的负向影响(模型2，β=-0.270，p<0.001)，假设1得到支持。组织文化激励性对默许沉默、漠视沉默均有显著的负向影响(模型4，β=-0.237，p<0.001；模型6，β=-0.215，p<0.01)，假设2a、假设2b得到支持；组织文化激励性对防御沉默的影响不显著(模型8，β=-0.040，ns)，假设2c得到支持。

表4 分层回归分析结果

注：(1)*表示p﹤0.05，**表示p﹤0.01，***表示p﹤0.001；(2)多重共线性检验的结果显示，回归系数的方差膨胀因子在1.058-2.663 之间，小于 10，表明变量之间不存在多重共线性。

五、结论与讨论

本研究基于前人在员工沉默研究中的结论与困境，提出了从组织激励的视角探索如何降低员工沉默，为员工沉默的研究提供了新的视角。研究同时关注了组织文化激励性对员工沉默行为和沉默动机的影响，实证发现组织文化激励性可以有效减少员工沉默行为，并对默许沉默动机和漠视沉默动机有显著的负向影响，而对防御沉默动机的影响并不显著。这说明同一因素对员工沉默行为和沉默动机的影响不同，之后的研究应重视对不同沉默动机影响的不同因素进行探究，为有效打破员工沉默提供理论指导和借鉴。

互联网时代的到来，以及80后、90后独生子女走向社会进入企业，这样的双重背景使得企业面对的员工与以往有很大不同：一方面新生代的员工更加注重个性与自我的表达，需求更加多样化；另一方面，个人与组织的关系不再是依附与被依附的关系，员工不再只处于被动安排的地位。组织想要留住人才并使人才为我所用，就必须营造以人为本的激励性文化氛围。可以预见，随着员工自我意识和自主需求的进一步提升，组织文化的激励性将具有越来越重要的作用。

尽管本文揭示了组织文化激励性与员工沉默行为及其动机的关系，但研究仍存在一定的局限性：(1)受研究条件的限制，本研究的样本较为单一。因此，虽然本研究的结论大部分得到了验证，但本研究所得到的结论仅仅具有审慎普适性。以后的研究中在采样时应该注重样本在不同行业和地区的分布。(2)受到采样难度和采样成本的限制，本文采用截面数据对变量之间的关系进行了研究，尽管研究的信度和效度均通过检验，但未来的研究仍应采用纵向研究的方式，通过时间的先后顺序来反映变量间的因果关系，更加动态地反应组织文化激励性与员工沉默之间的关系，以期得到更准确的结论。

未来的研究可以从以下方向入手：(1)探索某一具体的人力资源管理实践(如考核、晋升等)的激励作用对员工沉默行为及其动机的影响，从而为管理实践提供有益的指导；(2)整合公平性与激励性的视角，尝试探索激励性与公平性的交互作用对员工沉默的影响。

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(责任编辑：张 丛)

The Influence of Stimulation of Organizational Culture on Employee Silence and its Motivations

FAN Yun1,2,3,LI Chunxiao1,ZHANG Keqin1,LV Xiao1

(1.School of Management, Xi′an Jiaotong University, Xi′an 710049, China;2.Experiment Center for the Teaching of Management Education, Xi′an Jiaotong University (Demo-center at State Level for Experiment Teaching), Xi′an 710049, China3.The Key Lab of the Ministry of Education for Process Control & Efficiency Engineering,Xi′an Jiaotong University, Xi′an 710049, China)

Employee silence is common in the organization and does harm to organization′s development. From the perspective of incentives, this study explores the influence of stimulation of organizational culture on employee silence and its motivations. With the help of SPPS for hierarchical regression analysis, 192 employees as samples, the results show that: (1) the stimulation of organizational culture has a negative effect on employee silence. (2) The stimulation of organizational culture has significantly negative effect on disregard silence, and acquiescence silence, but not on defensive silence. Therefore, it is suggested that the enterprises should establish people-oriented incentive culture to reduce employee silence.

the stimulation of organizational culture; employee silence; disregard silence; acquiescence silence; defensive silence

10.15896/j.xjtuskxb.201603007

2015-09-24

教育部博士点博导基金资助项目(20130201110020)

樊耘(1956- )，女，西安交通大学管理学院教授，博士生导师。

时间] 2016-05-09

www.cnki.net/kcms/detail/61.1329.c.20160509.1012.008.html

C936

A

1008-245X(2016)03-0048-06