一家公司如何十年之内三次转型，干到20亿？

创日报

组织不变革，学到的再好的想法也执行不下去，第一刀我就砍下了官僚体制，这把刀是最痛苦的。

转型不一定能活下去，但不转型就一定是死路一条。

多数传统企业都不会转型，但这家公司却转得相当成功，一年靠一款爆品能做到20多亿！

这家公司名叫实创装饰，过去完全是做传统生意，现在却连续两年天猫品类第一！这个成立于20世纪的装修公司，是如何靠一款爆品一年做到20多亿，又是如何转型成功的呢？

答案是：做爆品+转型三把刀。

孙威，46岁，大学毕业后在国企工作6年，1997年下海。互联网转型大潮下，他一边充电学习，不断打造爆品，一边挥刀自残，彻底重塑企业基因，为了彻底转型，甚至把副总裁都撵走了，烧了2亿元才跨过转型死亡点，经验教训是什么？又是如何一步步打造爆品的？

我曾经有过三次做爆品的经历：有人说老板要跑路

第一次：同行都说这老板有病，肯定要卷钱跑了

我1999年创办实创，2005年之前一直都是小型企业，年产值大概在800万元。

2005年我推出了一款产品当年就卖了1个亿，改写了整个行业的历史。在此之前装修公司都是只给业主提供设计、施工。所有的主材（瓷砖、地板、卫浴、橱柜木门）需要业主自己去采购。报价单晦涩难懂，业主只能对总价有一个大概判断。

于是我率先破天荒把所有的主材全打包进来，并且按288元/m2的价格，把瓷砖、地板、卫浴、设计、施工全包括进去。这个产品推出来以后，很多的用户打电话问的第一句话就是，你们这个装修含主材吗？很多业主很质疑，价格低到都认为不包含主材，可是我们确实是包含的。同行也都说这个老板有病，肯定是要卷钱跑了。

我是专业预算员出身，当初在做这样一款产品的时候，自己都把自己嗨翻天了，这一款产品推出来以后市场瞬间被打爆，但却犯了一个错误：忘了计算人工费，推出来以后毛利只有7%，可是一个企业正常运营的费用差不多是18%，是亏钱的。

可是这个亏钱的买卖确实成就了今天实创二十几亿的规模。

我们三个月以后就做了迭代，第三个月我们的毛利就到13%，客户没有任何变化，又过了三个月调到20%，我们终于有了2个点的利润。靠这款产品，实创2010年在北京当时开了两个分公司，能赚4个亿，已经做到北京第一了。

第二次：遇到资本市场搅局，被逼做防御性竞品

第二个爆款是688元/m2的定价装修，是互联网转型应对环境变化的防御产品，是我们面对挑战应战的产品。那时候雷军投了我们的竞争对手爱空间，瞬间媒体争相报道，找他们装修的人一下子排到2个月后。

我们花三个月研究出了第二款爆品，“688元/m2任性装”，这款产品也做出了很大的成绩，之前爱空间排队，我们推出了以后我们也排队，在局部竞争中打击了竞争对手，但由于内部机构和体制，执行得并不好，像美人鱼，人形有了，但腿还没有。

可是从爱空间火了以后，包括实创这款爆品一天4.16亿，并且拿下天猫年度销冠，瞬间引爆了整个行业，整个行业一个红海。再加上移动互联网时代，很多东西的门槛被降低了，原来我们供应链门槛很高，在资本推动下门槛降低了。从最低的298元到2000多元，每个价位的吉祥数字都被占满了。

第三次：做别人做不到的事，打通“硬装+软装+家具定制”全链条

在2016年，以平方米报价总报模式，整装模式已经是现在90%以上的装修企业都在用了。

在2011年前装修公司只做设计施工，我们破天荒地把建材打包进来了，这次我们把全屋定制家具装进来了。硬装设计+家具设计+软装设计，打通家装服务全链条，而且门槛很高，我们有庞大的设计师团队和十万平方米工业园区，都是我们自己来做。经过这样的整合后难度增大，但成本、工期、效率都得到了很大提升，这个门槛更高。

互联网转型的三把刀

1.砍掉官僚体制

组织不变革，学到的再好的想法也执行不下去，第一刀我就砍下了官僚体制，这把刀是最痛苦的。

2011年随着业绩高速增长，公司就开始逐渐正规化，全额纳税、全员保险、引入经理人，上ERP，信息化，2011年职业经理人来了之后，我就去读博士了，完全放权，然后经过非常非常专业的高手，几百万元年薪人才的改造之后的实创，从原来的三级制度，变成了九级（董事长、总裁、副总裁、大区总经理、总经理、总监、经理、主管、员工）。

我们还推行了原汁原味惠普的预算管理，这又是一个大坑。原来我就是个创业老板，公司花每一笔钱都要我拍板，我觉得不合理的我肯定不付。可是预算管理一来，我们的费用翻了一倍，以前我们的费用大概一年是几千万元，可第二年就上一个亿了，白扔了很多钱，组织效率却一直在下降。

经过改造以后，我们特像一个500强的大企业，咱俩隔着一米都不到，我们之间的联系非要发邮件，说句话不就完了嘛。其实有的沟通，我们只要30秒就能解决，你们俩就为这30秒的事发了30分钟电子邮件，再一看，快下班了，高高兴兴走了。

我现在非常抵制邮件文化，因为发邮件是为了留痕迹，留痕迹其实在管理学上讲是为了复盘，再后来就变成了大家相互推诿工作的工具。

在这样一个组织里，我们的效率降低了。2010年我们推出过18天超级速装，但是后来的工期越来越长，越来越长，部门和部门之间相互的诋毁，部门墙也开始有了。这一刀是砍得最痛苦，一刀下去总裁没了，大区总经理没了，下去了两级。在过去的这一年当中，我又一刀下去，副总裁也没有了，彻底改变了交易结构。

2.彻底改变交易结构

4000多人的企业，我们在自己身上动刀是有风险的，但是互联网转型，如果没有挥刀自残的勇气这事还就成不了，几千人的组织做变革是有非常大的难度的，里面各种交错的、复杂的、相关的利益，很多既得利益环节很难动作，要动就可能出现极大的动荡。

所以在2015年的10月份，我们除了老组织的优化，我们还推出了一个纯互联网新公司，从一诞生就没有官僚体制了，30个员工全部是来自互联网的，交易结构是重新设计的，像在一张白纸上重新设计的，很轻，现在这家公司运行的速度非常快，比市场快。

3.社交方式做粉丝圈

若干年前，我们凭着在央视买一个标王广告，可以成就一个企业，说明渠道很重要，广告的通路和平台很重要。今年一句“世界很大我想去看看”就能刷屏，说明内容非常重要，social运营让我们获客的能力有了一个极大的提升，我们还学会了玩跑分和画用户感知价值曲线。

如果一个产品有足够的粉丝，借助互联网平台，口碑传播就会非常快。这与自己的营销人员传播还不一样，因为粉丝不是利益相关者，传播更具公信力。

送给创始人三点建议：不改变就是死

1.企业的一把手，一定要把转型这件事情给彻底想清楚了再干，边走边看边转型这事就根本成不了，如果你的企业流程大规模大，千万轻易不能动，要变必须彻底变革。

2.一定要是全体观念上的转变，一定要上下同率，我们变了不见得能活，但是不变就是死路一条。

3.在转型过程中，肯定会有既得利益者会受到冲击或影响，为了不对现有组织业务产生影响，最好的办法就是另起炉灶，新建一个，既能让既得利益者看到希望，也能让老员工及时考虑转岗位，同时新企业还能进行快速更新和迭代。

点评：爆品是转型第一武器

传统企业要拥抱互联网，必须从基因开始变化，从创始人的基因开始变化。

孙威学习能力和落地能力极强。他每星期最少要读一本书，每月还要固定抽出一周时间全天学习，创业后读了一个MBA，两个EMBA，一个传播学博士，还有一个博士学位在读。2013年上完爆品战略总裁营后，他组织高管在香山开了3天的闭门会，把整个课程内部又研讨了一遍。

互联网转型，组织要变，文化要变，思维要变，都很难，但是最能够引发这种链式改变的就是产品创新，用爆品来推平一切。

我建议所有的创始人都要有勇气打破自己的惯性思维，这就像一枚鸡蛋一样，由外力打破是打破，自己向内打破或许是重生。