内部市场化与全面预算管理在化工企业绩效考核中的创新运用

文/谢剑军 严 媛



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内部市场化与全面预算管理在化工企业绩效考核中的创新运用

文/谢剑军 严 媛

近年来，随着国家经济水平的大幅度提高，化工企业得到了广泛而迅速地发展，对国民经济的影响力增大。然而，我国化工企业的管理水平与这种发展速度相比却不匹配；尤其是在全面预算管理体系的建立上，仍然滞后于其他行业。尽管部分化工企业在实践中取得了一些实际效果，但计划粗犷、决策粗放以及控制方法粗略等问题仍然普遍存在，这必将制约化工企业的发展。因此，建立健全化工企业的全面预算管理体系和内部市场化考核体系十分必要。2010年以来，中原大化在全面预算管理和内部市场化考核体系上进行了积极探索。

内部市场化和全面预算管理的内涵

全面预算管理与内部市场化管理都是企业成本控制的一种工具。全面预算管理是将企业战略目标分解细化，最终落实到各个部门、每个员工。通过预算的执行、分析与考核，控制成本费用，实现企业目标，增加企业价值；内部市场化管理是在企业内部引入市场机制，利用市场的价格机制、竞争机制，将企业内部各单位由行政隶属关系驱动的上下级关系转变为由利益驱动的链式交易关系，鼓励员工节支降耗，提高收入，增加企业价值；同时变员工被动管理为主动管理，增强各级市场主体的积极性，是企业实施绩效考核的有效载体。

全面预算与内部市场化的目标都是控制企业成本，都是为了增加企业价值，虽然两者又各有特点，却也有共通之处。全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核；内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。内部市场化缺乏计划性，全面预算管理可以弥补；内部市场化的强执行性又弥补了全面预算执行力弱的缺陷。基于内部市场化的全面预算管理运作原理可以概括为：将预算目标作为内部价格制订的依据，然后通过内部市场运行机制保证预算在企业整个运营过程中的执行，最后通过工资的结算完成预算的奖罚激励。

内部市场化管理运用在绩效考核中的问题分析

2010年以来，中原大化实施绩效考核的主要抓手就是内部市场化管理，取得显著成绩的同时也浮现出一些问题。

（一）内部市场化管理用于绩效考核时的主要优势

1、内部市场化采用经济手段激励员工，依据内部价格结算员工工资，实行多劳多得，同时强调自主经营、自我管理，充分调动了员工的积极性。

2、内部市场化通过划分主导工序与辅助工序，形成企业价值链，用以结算产品和服务。公司在推行内部市场化时，通过梳理企业价值链，消除内部不增值作业。

3、内部市场结算基本公式为收入-支出=工资。为了反映员工对材料、租赁、电力、修理、运输及其它项目的节约，基本公式还可以扩充为：收入-支出+（支出定额-实际支出）×相应比例=工资。员工收入越多，支出越少，较定额节约越多，工资也就越多。因此员工会更加努力工作，减少开支，创新方法，促进技术创新，以提高工资收入。

4、内部市场化管理强调企业基础工作必须扎实，强调标准化、程序化管理。实行内部市场化可以使企业规范化、有序化、高效化、合理化运作，使企业的生产经营活动优质、高产、低耗和安全。

（二）内部市场化管理用于绩效考核时的主要不足

1、无法对职能科室按市场化原则进行考核结算。内部市场的市场主体划分是建立在产品和服务上的，由上道工序提供产品或服务给下道工序，而职能科室由于没有具体的产品或服务项目，没有直接的受益单位，无法按照市场原则进行结算，对职能科室的考核也就没有固定的可量化标准可依。

2、可能导致企业无节制、超额生产。内部市场化以产量为依据，以内部价格为标准，对员工进行工资结算。在这种机制下，企业只要多生产就可以多收入，员工工资相应就会提高；所以员工为了追求高工资，可能会选择大量生产，在市场需求旺盛时，会给企业带来利润，而当市场需求有限时，就会造成产品堆压，增加企业库存成本。

3、内部市场化是按员工收入与支出差额结算工资，按照各项费用定额与实际支出的差额百分比直接计入工资奖罚，这样容易导致员工为了增加收入而不顾安全、不顾质量，为了节约材料等各项费用而偷工减料，造成实质上的浪费。

全面预算管理运用在绩效考核中的问题分析

为解决内部市场化存在的一些弊端，2012年中原大化开始实施全面预算管理；但每一项工具都不是万能的，全面预算管理实施三年来，也是有利有弊。

（一）全面预算管理在绩效考核中的优势

1、体现了对企业整体的规划性。通过分配企业有限的资源，选择最优资源配置方式，以实现企业价值最大化。同时为了编制预算，需要了解企业内部条件及外部环境，提前、全面地分析，这样有利于企业降低风险。

2、体现了对企业运营的严格控制性。全面预算管理贯穿于企业运营的整个过程，在预算编制完成之后，企业的一切经营活动都必须以预算目标为标准，将实际运营结果与预算相比较，分析差异，查找问题。

3、体现了沟通和协调。全面预算的全员性要点之一是预算编制过程的全员参与，通过预算的编制，管理者与员工相互沟通以达成共识，部门与部门之间相互协调以合理配置资源、安排生产，减少了预算未来执行的障碍。

4、体现了以数据对员工考核的刚性。预算通过将实际执行结果与预算相比较，以此为基础对员工进行奖罚，调动员工积极性和主动性，同时避免了由于管理者的主观因素造成的不公平奖罚，促使员工全力以赴，在满足自身需求的同时，达成企业目标。

（二）全面预算管理在绩效考核中存在的不足

1、预算松弛。委托代理理论告诉我们，企业是由一系列的委托代理关系组成的，当管理者依据预算标准对员工进行考核奖罚的时候，为了考核结果更好，员工会隐瞒部分信息，制订比较宽松的预算，导致预算松弛。

2、预算目标分解不够科学。传统预算编制是根据上一期的数据，预测简单的增长百分比，经过一定的数学运算，得到新的目标。缺少对作业价值活动的分析，等于承认了上一期的无效率运作，隐藏了不必要的浪费及不增值的作业。

3、预算注重投入，而非产出。预算注重将成本费用按照一定的标准分配到各个部门，而不是按这个部门产出了多少及产出这么多需要花费多少成本费用。

4、预算工作量非常大，基于成本效益原则，很多项目不够细化，往往大而化之，责任划分不清，执行力不强，出现问题上下级相互推诿。同时也使预算分析不够彻底，差异分析细化不到班组、岗位、工作面、作业单元等。

内部市场化与全面预算管理在绩效考核运用中创新

1、针对预算松弛问题，内部市场化的结算机制可在一定程度上解决。理想状态应该是预算=收入-支出，市场结算中原有的节支奖罚部分最终应该等于零，为实现这个目标，可以以上月各市场主体的实际支出作为编制本月预算支出的依据，逐步压缩，逐步收紧预算松弛。

2、内部价格覆盖企业经营的每一个角落，将预算目标分解细化到每一个工序、每一个员工，解决了预算目标分解不够细化，出现问题上下级相互推诿的缺陷。

3、预算管理目前还做不到将预算执行结果每天都公开结算，即使是差异分析也是在一个预算周期结束后才进行的，无法达到每天分析，内部市场化管理做到了这一点。其结算机制可以每天都将员工的工作量进行公布，以内部价格进行最后的结算。

4、针对职能科室控制问题，内部市场化无法提供有效的管理方法，但将两者结合，利用全面预算管理进行费用总额控制，则能够很好的解决。

5、预算将实际执行结果与预算相比较，决定员工的奖罚，市场结算：收入-支出+（支出定额-实际支出）×相应比例=工资，是将预算的奖罚直接转化为员工的工资收入，能够更加有效地激励员工，解决员工激励不足的问题。

6、预算强调的是实际执行结果与预算的一致性，偏离预算目标在一定的范围内是合理的，但与预算目标相差过大或过小都是不允许的，这正好可以解决内部市场化无法控制的超额生产及季节性生产问题，一定程度上也可以保证产品的质量。

7、预算注重投入，不注重产出及企业价值增值，内部市场化可以很好的解决这个问题。内部市场化管理通过价值链划分主导工序与辅助工序，划分产品或服务的买方卖方，在理顺价值链的过程中，也就消除了不增值作业流程，最后通过内部价格对产品或服务进行收购，即如果没有产出，不管投入多少都没有收入，从而更加关注产出。

8、预算使基层单位和员工缺乏自主性，而内部市场化管理强调员工的自主经营、自我管理，刚好可以激发员工的自我管理意识，激发员工的创造力。

图1 中原大化预算目标分解流程图

内部市场化与全面预算管理在绩效考核中的实施

（一）基于内部市场化的全面预算管理体系框架

全面预算管理体系是企业以战略为导向，结合公司的实际情况，提出预算目标，强调投资回报，通过预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励的预算管理循环，辅以相关的管理技术条件，以保证预算管理真正得以落实、运行并发挥作用，创造管理效益，实现公司价值最大化的终极目标。

从全面预算管理体系框架的结构层面来分析，全面预算管理体系的框架可以分为预算规划、预算编制、预算执行、预算控制以及预算考核这五大部分。

（二）全面预算目标分解

中原大化公司预算目标分解流程如图1。

（三）对照预算分解建立考核体系

1、公司对生产单位考核。

2、生产单位对内部分厂进行考核。

结合化工管理特点，中原大化探索出了以全面预算为中心，以产量、利润为主、重抓降本增效的内部市场化结算体系。现在，基于全面预算的中原大化内部市场化绩效管理已达到常态化运行，已经成为员工加强运行管理、调整产品结构、降低产品单耗、开展进销存等经济活动的源动力。

谢剑军（1970-)，男，国家一级人力资源管理师、国家二级心理咨询师、高级政工师、高级职业生涯规划师，从事人力资源管理工作，电话：0393-8799893。