“奔向共赢、做到最好”行业信息化研究方法论

陈向荣

摘要： 本文在“互联网+”背景下，综合国内外企业发展战略理论和行业信息化研究方法，立足于“互联网+传统行业”的视角和合作共赢的思维，寻求与客户共赢、与友商共赢、与合作伙伴共赢的业务形态和合作方式，提出“奔向共赢（Lead to Win-Win）”行业信息化研究方法论和“行业洞察（MI）、自身洞察（SI）、机会洞察（OI）、整体解决方案（TS）”的“做到最好（MOST）”工作流。

Abstract： In the background of "Internet+"， this article sums up domestic and foreign enterprise development strategy theories and industry information research methods； based on the perspective of "Internet + traditional industries" and thinking of win-win cooperation， seeks the business forms of win-win with customers， mutual benefit and win-win partnership with the friends of the business and ways of cooperation， puts forward industry information research methodology of "Lead to Win-Win" and the "MOST" workflow including "Marketing Insights（MI）， Self Insights（SI）， Opportunity Insights（OI）， Total Solution （TS） ".

关键词： 互联网+；行业信息化；方法论；工作流

Key words： Internet+；industry information；methodology；workflow

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0239-05

1 “互联网+”形势下的行业信息化研究背景

李克强总理在政府工作报告中指出，制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场[1]。互联网经济正在倒逼产业互联网化、在线化、数据化。过去的十年，图书、音乐、通信、广告传媒、零售业、旅游行业等相继由于互联网而发生了深刻的改变。未来5年，物流、交通、教育、医疗，甚至房地产、金融、能源、社会公共服务等行业会逐步互联网化[2]。“互联网+”下的中国经济虽崭露头角，但仍处于起步阶段，面向2020年，中国面临巨大机遇和挑战，如何释放“互联网+”的红利是全社会共同的课题。

2 企业发展战略和行业信息化研究文献综述

“企业发展战略”的概念形成与产业革命和经济发展历程相一致。第一次科技革命就发生在18-19世纪，此时也出现了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想和以泰罗为代表的美国科学管理学派。这些管理者和学者的思考重点都是组织内部活动的管理。20世纪初，法约尔整合企业内部的管理活动提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，这就是最初的企业发展战略思想，哈佛大学的迈克尔·波特（Michael·Porter）教授认为这是企业发展战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略是领导人的主要工作，提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特教授称之为企业发展战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对企业发展战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任，其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值诉求是企业内部因素。安德鲁斯主张公司应通过优化配置资源形成独有的能力，以获取竞争优势，这被波特教授称为企业发展战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上提出了“战略四要素”学说，认为企业发展战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，将企业发展战略理论研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关企业发展战略的著作《企业战略》，成为现代企业发展战略管理理论的研究起点。国内外有关企业发展战略的研究很多，大致有以下内容：费雷德·大卫从战略管理过程到战略管理终极目标的角度，把企业发展战略管理定性为科学和艺术，其功能是制定管理行为和科学决策并付诸实施和评估等，以保证企业战略发展目标。C·W·L希尔、G·R·琼斯认为，企业发展战略管理是一项通过具体行动实现企业经营管理目标的行为，属于企业经营管理的高层决策问题。从宏观上讲，企业发展战略的有效实施，最重要的任务就是创造竞争对手所不具备的业绩[7]。著名战略管理学家德鲁克指出，企业发展战略管理实质上就是企业经营管理过程中对经营行为的方式、行为、主体、对象等因素进行分析，推动企业根据客观、实际、科学、合理地做出选择和决策，达到企业经营管理活动的利益最大化。波特教授从战略管理的本质着手，对发展战略管理进行了系统的论证分析，同时从战略定位的角度提出了战略管理的目标任务。综观国外发展战略管理的研究，都是基于组织发展的需要而采取一定的措施，使得组织在行业内得以长期保持一定的竞争优势。总体来说，国外的发展战略研究起步较早，从不同层面对发展战略管理进行了分析建模，为以后开展发展战略管理研究奠定了基础，开创了先河。

企业的持续竞争优势取决于企业资源。资源观的理论较早见于1959年Penrose的《企业成长论》。该著作正式提出了“企业是资源的集合体”观点，经过Wernerfelt《企业资源观》一文的发展[4]，上世纪八十年代末资源观理论得到广泛认可。当前资源观理论逐步分化为三个分支：知识学派、能力学派和资源学派。知识学派认为企业的核心是知识，隐藏在企业资源和能力背后并对能力有决定作用的是企业所掌握的知识。能力学派认为从核心能力理论来看，能力是决定企业异质性的根本；企业是一个能力系统或能力的特殊集合，具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。资源学派认为企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势；这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。

行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或市场营销提供重要的参考依据。从事IT服务业的企事业单位开展行业信息化研究，工作目标是紧密围绕发展战略，为拓展“互联网+行业”提供信息支持，因此提出以下工作任务：

①结合专业规划，深入了解行业，提供分析决策依据；

②充分接触用户，构建交流平台，提供有效信息来源；

③提出合理建议，形成解决方案，提供项目产品支撑；

④扩大行业影响，提升行业地位，提供知名企业形象。

开展行业信息化研究，工作原则是以客户需求为导向，以公司产品和能力为基础，以驱动因素（经济、技术、竞争等）为抓手，以趋势分析（可发展、可推广、可延伸等）为依据，整合行业、市场、友商、公司等多层面数据和信息资源，以点带面逐次开展。

3 “奔向共赢L2WW”方法论

企业发展战略自20世纪初诞生以来，一直以竞争战略为主角。迈入“互联网+”时代，传统意义上的纯粹的竞争观念已经落后，竞争和合作并存，开放和共赢成为社会各行各业的主旋律。美国华盛顿特区经济趋势基金会总裁杰里米·里夫金描绘了一条新经济时代的清晰路径，“合作共赢”思想将成为新经济时代的基本总则。杰里米·里夫金分析认为，在数字化经济中，可持续性取代消费主义，合作压倒了竞争，“交换价值”被“共享价值”所取代[5]。

本文在行业信息化研究方法论设计过程中，立足于“互联网+传统行业”的视角和合作共赢的思维，在行业分析研究和自身能力诉求的碰撞结合过程中，寻求与客户共赢、与友商共赢、与合作伙伴共赢的业务形态和合作方式，追求更好的服务，携手创造更大的市场和价值。因此，该行业信息化研究方法论命名为“奔向共赢（Lead to Win-Win）”，简称L2WW方法论。行业信息化研究工作体系如图1所示。

行业信息化研究工作在公司战略的指导下，通过资料分析、客户走访、行业交流、厂商互动、同业对标、项目参与、产品驱动、部门协同、地市调研、组织保障等方法，结合战略发展分析工具和业务发展分析工具等，对输入的政策规划、行业动态、竞争动态、公司能力等信息予以充分消化和整合，输出行业信息化研究成果，包括但不限于行业信息化研究报告、行业整体解决方案、一系列工作举措和建议、可复制推广的标杆案例、行业信息化培训巡讲活动等。

4 “做到最好MOST”工作流

行业信息化研究工作，由客户经理、行业经理、交付经理组成铁三角团队，互相协同、紧密合作。由客户经理承担销售经理职责，判断市场需求并发起行业信息化研究工作；由行业经理承担行业解决方案专家职责，立足于公司能力和诉求，开展行业信息化研究工作；由交付经理承担产品交付、项目交付、技术支撑职责，负责具体落实行业信息化研究提出的工作建议。

本文提出行业信息化研究工作流程，分别是：向外看市场洞察行业（Market Insights），简称MI；向内看自身洞察能力（Self Insights），简称SI；结合看诉求洞察机会（Opportunity Insights），简称OI；调度资源形成行业整体解决方案（Total Solution），简称TS。这四步工作流程螺旋上升，简称为MOST工作流，每一步流程按照输入、工具、方法、输出的顺序定义了具体工作内容。行业信息化研究工作流程图如图2所示。

当今的行业信息化发展速度一日千里，业务创新日新月异，可以说已经达到了“唯变不变”的境界，因此行业信息化研究工作是一个动态的管理过程，MOST四步流程要不断跟踪、评估、研究和预测，根据相应的变化及时调整修订行业信息化工作计划。“持续研究、滚动规划”是行业信息化研究工作应当坚持的一项原则。

4.1 行业洞察（Market Insights）

行业洞察主要内容包括输入、工具、方法和输出，具体如图3所示。

4.1.1 行业洞察：输入

①政策规划。包括但不限于政府工作报告、行业政策导向、“十三五”行业发展规划、“十三五”行业信息化发展规划等。

②行业动态。包括但不限于行业发展历程、行业发展现状、行业市场分析、行业技术发展、行业发展模式、行业发展趋势等。

③竞争动态。包括但不限于行业竞争状况、同业竞争对手、互联网企业以及合作伙伴的动态。

4.1.2 行业洞察：工具

①PEST分析。PEST分析是指宏观环境的分析。P是政治要素，E是经济要素，S是社会要素，T是技术要素，在分析企业所处外部环境的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。

②问卷调查。通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息的过程就是问卷调查。该调查方法比较适用于受众众多，调查周期较短，且想要使用统计分析法的事件。

③访谈与观察。访谈是一种通过与被访谈人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。

观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当被访谈人难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。观察，也称为“工作跟踪”，通常由观察者从外部来观察使用者的工作。

4.1.3 行业洞察：方法

①资料分析。收集、梳理、解读、研究、分析相关材料，通过归纳和演绎、比较和分析各种方法，得到有效的信息输出。

②客户走访。参与客户走访，协助客户经理挖掘用户需求，寻找可以参与的商机，研究和分析用户各类规划方案，形成调研报告。

③行业交流。参与行业协会、行业交流会，保持行业信息渠道的通畅，积极展示公司在行业中的价值和地位。

④厂商互动。选择优质合作伙伴开展交流，通过外部渠道了解和掌握市场动态和技术发展趋势，保持行业知识的及时更新。

⑤同业对标。收集同业竞争对手的行业动态，寻找公司的差异化优势，形成竞争分析和比较分析报告。

4.1.4 行业洞察：输出

行业洞察流程输出行业市场分析报告、行业技术发展报告、行业发展趋势报告、行业竞争格局报告等。

4.2 自身洞察（Self Insights）

自身洞察主要内容包括输入、工具、方法和输出，具体如图4所示。

4.2.1 自身洞察：输入

自身洞察流程输入公司所具备的基础能力、平台能力、产品能力、成功案例等。

4.2.2 自身洞察：工具

①波特五种竞争力量分析模型。

迈克尔·波特教授的分析专注于决定产业内竞争的五种力量：1）潜在竞争对手进入的风险；2）产业内现有企业的竞争强度；3）购买者讨价还价的能力；4）供应商讨价还价的能力；5）产业替代性产品的相似度。该模型帮助企业分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁。英特尔公司的前总裁格罗夫坚持认为波特的五种竞争力量模型忽略了第六种力量：互补者的能量、活力和能力[8]。互补者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。长期以来经济学理论一致强调替代性产品和互补性产品影响产业中的需求。此外，近来的研究强调在许多高科技产业中互补性产品在决定需求和盈利能力上的重要性，格罗夫所在的计算机产业就是这样。如果互补产品对产业产品的需求具有重要的影响，则产业的利润特别地取决于互补性产品的充分供应。当互补者数量增加并且生产的产品具有吸引力时，将会刺激需求，提高产业利润，提供创造价值的新机会。反之，就会威胁到产品竞争力，降低产业利润。

②SWOT分析。SWOT分析法也称TOWS分析法、道斯矩阵，该方法被广泛地应用在企业战略制定、竞争对手分析等场合。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

③专家判断。专家判断常用来分析确定信息和评价。专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包括但不限于组织内的其他部门、顾问、专业协会、行业团体、专家。

④产品分析。对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。适应于那些能够提供产品可直接交付的项目，产品分析技术主要包括系统工程、需求分析、系统分析、产品分解、价值工程和价值分析等。

⑤研讨会。研讨会进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调跨职能差异的重要技术。研讨会具有群体互动的特点，通过良性友好的研讨会，参与人员能够建立良好的沟通方式，有助于双方之间的沟通和交流，进而更好地实现目标。

4.2.3 自身洞察：方法

①项目参与。参与重大项目关键节点的交流，如：商机运作、需求调研、设计评审等，了解公司实施项目的具体情况，寻找可以复制推广的商业价值，形成典型案例分析报告。

②产品驱动。积极收集和归纳可以产品化的需求，形成可供产品（平台）化的建议，并参与产品（平台）的需求调研、设计和运营等过程。

③部门协同。形成常态化的部门互动机制，了解和掌握最新的产品和平台信息，提升在行业营销以及项目应用中的服务价值。

④基层调研。定期与上下级公司形成行业互动交流，保持信息共享。

4.2.4 自身洞察：输出

自身洞察流程输出案例分析报告、平台分析报告、产品分析报告、竞争力分析报告等。

4.3 机会洞察（Opportunity Insights）

机会洞察主要内容包括输入、工具、方法和输出，具体如图5所示。

4.3.1 机会洞察：输入

机会洞察流程输入公司的战略发展要求、公司自身发展诉求以及行业信息化工作要求、市场需求、相关领导的意见等。

4.3.2 机会洞察：工具

①波士顿矩阵分析模型。在上世纪 70 年代初波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，即BCG）开发了波士顿矩阵，该矩阵主要包括如下四种业务组合：瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）；明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）；现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）；问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。

②头脑风暴。用来产生和收集对项目机会与产品机会的多种创意的一种技术。

③思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创新。常用思维导图软件有MindManager、XMind、Mindmap等。

④专家判断。专家判断用来分析评估机会和创新。

⑤群体决策。群体决策就是为达成某种期望结果而对多个方案进行评估。群体决策技术可用来定位商业机会，并对机会进行归类和优先排序。

⑥商业模式画布。

商业模式画布（Business Model Canvas）[10]，通过9个商业模式构造块组成了构建商业模式的工具，9个构造块分别是CS客户细分（Customer Segments）、VP价值主张（Value Propositions）、CH渠道通路（Channels）、CR客户关系（Customer Relationships）、R收入来源（Revenue Streams）、KR核心资源（Key Resources）、KA关键业务（Key Activities）、KP重要合作（Key Partnerships）、C成本结构（Cost Structure）。通过客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测，探索设计商业模式[9]。

4.3.3 机会洞察：方法

①研讨会。组织跨部门研讨会进行集中讨论与定性。

②需求能力清单匹配。组织将识别的行业需求与公司自有能力清单、公司自有产品清单进行全量匹配，形成行业适用的能力及产品清单。

4.3.4 机会洞察：输出

机会洞察流程输出产品规划建议、行业商机分析、营销策略建议、创新提案等，有关产品、项目和创新课题的建议提案应该以正式文本的形式提交有关部门，并形成闭环跟踪机制，以确保形成相关工作计划。

4.4 整体解决方案（Total Solution）

整体解决方案主要内容包括输入、工具、方法和输出，具体如图6所示。

4.4.1 整体解决方案：输入

整体解决方案流程输入行业信息化研究报告、识别的行业商机、工作建议方案、创新提案等。带着研究成果和有关项目、产品和平台的合作建议，与目标客户以及政府信息化主管部门（比如经信委）做进一步的汇报洽谈，有利于加强互相认识、促进合作，避免闭门造车，形成可执行、可操作的整体解决方案。

4.4.2 整体解决方案：工具

①研讨会。组织目标客户、主管部门、行业同仁、合作伙伴召开研讨会，统一认识，达成联合工作计划。

②虚拟团队。虚拟团队是指在完成角色任务的过程几乎没有面对面工作，但是具有共同目标的一群人。虚拟团队可以跨部门、跨地市，但仍然需要确定具备管理协调权限的高级别管理人员担任团队负责人。随着现代通信技术的不断发展，虚拟团队的沟通变得越来越方便。

③集中办公。集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在形成整体解决方案的关键时期），也可以贯穿整个研究项目。

④同行评审。让目标客户或者同领域的其他专家对行业信息化研究成果和整体解决方案进行评审。

4.4.3 整体解决方案：方法

①组织保障。组织上对跨部门协同、临时人员调用、虚拟团队设立等工作应做到保障有力，为整体解决方案的形成配备强有力的工作人员和相关资源，这是从组织结构上保障行业信息化研究取得实际有效的工作成绩的重要举措，有利于保证行业信息化研究的制度化、规范化。

②联合评审。对形成的整体解决方案中的集成型应用、组合式营销等内容，应组织相关部门和有关专家开展联合评审工作，统一认识提升整体解决方案的可行性。

③整体解决方案流程环节中，由于之前已经形成了行业信息化研究报告，前三个流程环节的方法都可在本环节使用，目的是有效推进形成整体解决方案并迭代形成下一轮更新的行业信息化研究成果。

4.4.4 整体解决方案：输出

整体解决方案流程输出行业整体解决方案，结合产品和平台能力推出能被集成商、开发商、服务商等集成的行业整体解决方案，结合相关政企信息化产品和可复制推广ICT项目形成直接承建的行业整体解决方案，推进项目产品化、产品平台化、产品行业化；输出形成组织过程资产，包括但不限于案例库、报告库、解决方案库等；输出下一轮迭代工作计划，根据客户反馈意见和建议，更新收集到的新信息、新材料、新形势、新需求，迭代形成更新的行业信息化研究报告。

参考文献：

[1]第十二届全国人民代表大会第三次会议政府工作报告[R].2015.

[2]阿里研究院. 互联网+从IT到DT[M].机械工业出版社，2015：280-281.

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[4]FuHongDong. Guangdong rural informatization situation investigation and thinking[J]. Journal of shenyang agricultural university （social science edition）， 2010 （6）.

[5]杰里米·里夫金.零边际成本社会：一个物联网、合作共赢的新经济时代[M].中信出版社，2014：5-6.

[6]迈克尔.波特.竞争论[M].中信出版社，2009：3-62.

[7]Charles W.L.Hill， Careth R. Jones， Changhui Zhou.战略管理[M].中国市场出版社，2007： 43-54.

[8]A.S.Crove， Only the Paranoid Survive （New York： Doubleday， 1996）In standard microeconomic theory， the concept used for assessing the strength of substitutes and complements in the cross elasticity of demand.

[9]亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫·皮尼厄. 商业模式新生代[M].机械工业出版社，2012：116.

[10]PMBOK/ISO10006，项目管理质量标准指南[S].

[11]ITIL/ISO20000，ITIL服务管理最佳实践指南[S].

[12]CMMI/ISO15504，能力成熟度集成模型[S].