电影产业链的构建、整合与资源配置效率——以万达电影产业为例

李然忠 胡慧源 孟 娜

(山东社会科学院 文化研究所，山东 济南 250002；华东政法大学 人文学院，上海 201620)



电影产业链的构建、整合与资源配置效率
——以万达电影产业为例

李然忠 胡慧源 孟 娜

(山东社会科学院 文化研究所，山东 济南 250002；华东政法大学 人文学院，上海 201620)

电影产业取得成功的关键在于形成较为完备的电影产业链，产业链的形成与不断整合将为电影产业的发展提供竞争优势，并推动其迅速做大做强。万达电影产业的成功对此作出了最好的例证。万达电影产业链的形成与整合过程遵循了“放映—制片—发行—衍生品”的轨迹；通过产业链整合，万达至少获得了五个方面的经济效益，即规模经济、范围经济、降低资产专用性风险、增强市场势力以及更好地为客户创造价值。万达布局电影全产业链的做法以及产业链整合给万达带来的显著效益，给中国电影产业发展以巨大启示。

万达并购；文化产业；电影产业；纵向一体化；市场势力

一、引言

电影产业链是指以电影产品为核心，从其形成到最终消费环节所涉及到的上下游环节各个主体的集合*巴里·利特曼:《大电影产业》，尹鸿、刘宏宇、肖杰译，清华大学出版社2005年版。。传统意义上，电影产业链主要由制片、发行、院线和影院四个环节组成，其中后两者又可以统称为放映环节。近几年，随着电影产业与其他产业融合发展态势明显，电影周边产品、电影主题公园等相关衍生业态快速兴起，极大地延伸了电影产业的发展纵深，衍生品开发已经成为电影全产业链不可或缺的重要一环(图1)。

图1 电影产业链的主要构成

资料来源：根据巴里·利特曼(2005)相关结论整合而成

纵观国内知名电影公司，都曾先后实施了产业链整合战略以谋划布局电影全产业链，只不过各自过程不尽相同。譬如，制片出身的华谊兄弟通过兼并的方式逐步向下游的发行、放映和衍生环节拓展；发行起家的博纳影业也以类似的资本运作方式逐步向上游的制片和下游的放映环节延伸。影院起步的万达电影产业则选择从放映环节发力，在成功将万达院线打造成为中国第一院线之后，同时向上游的制片、发行环节以及下游的衍生品环节拓展，逐步完成电影全产业链的布局。

万达电影产业无疑是中国电影产业的成功典范，其在很短时间里迅速崛起，并得到业界的一致肯定。对于万达电影产业的成功，学界存在着不同的观点。譬如部分学者认为，与万达广场的捆绑式发展是万达院线领先于其他竞争对手的独特优势。万达广场完善的商业生态能为万达院线汇聚较高的人气，万达院线的建设反过来又能够推动万达广场的商业发展，两者之间不仅实现了资源共享和优势互补，更重要的是形成了互促发展的良好局面*王煊 ：《万达的生意经——万达院线经营模式初探》，《电影艺术》2008年第3期。。与此同时，高标准软硬件建设带来的优质客户体验、直营模式下的科学管理优势，以及母公司万达集团独特的企业文化，也被认为是万达院线之所以能够在短时间内取得较快较好发展的重要原因*陈洪伟 ：《万达电影投资的三件武器》，《当代电影》2009年第5期。。除此之外，部分学者从不同维度针对近几年万达的海外并购案件进行了分析与探讨*饶丽虹 ：《基于双重文化影响下的企业文化整合研究——对万达并购AMC的跨文化考量》，《湖北社会科学》2014年第5期;严郁郁 ：《从万达集团并购AMC论全球电影终端市场变革》，《现代传播:中国传媒大学学报》2013年第3期。。上述研究的确为我们认识和理解万达电影产业的发展提供了诸多启发，但我们认为这些成果普遍建立在局部静态分析之上，缺乏对万达电影产业的发展轨迹及其背后机理的深刻认识，万达电影产业取得成功的真正关键在于其形成了较为完备的电影产业链，产业链的形成与不断整合为万达电影产业的发展提供了竞争优势，并推动其迅速做大做强。

二 、万达电影产业链的形成与整合

万达集团成立于1988年，最早是以房地产起家，现在发展成为商业、文化、网络、金融四大产业板块。万达于2004年开始涉足电影产业，从建设电影院线起家。随后的10年时间里，万达进一步拓展业务，逐步从放映业务向影视制作、发行以及影视产业园区、电影节等环节延伸，并且通过向国外进行大举并购的方式大大强化了其产业链。万达也由此形成了强大实力并获得了优异的经营业绩。截止到2015年，旗下的万达院线已经连续七年在票房收入、观影人次、市场份额等方面位居国内首位；其在海外并购的美国AMC、澳大利亚Hoyts、欧洲Odeon&Uci等都在当地院线票房市场占据数一数二的位置；其并购的美国传奇影业公司则是世界著名的影视制作公司，累计票房超过120亿元，很好地加强了万达的制作资源优势。

万达电影产业的成功，是伴随着其电影全产业链的构建与整合而迅速实现的。观察和分析万达产业链的构建和整合的历史演变，也将由此对整个电影产业的产业链构建产生更为具体而深入的认识。

(一) 放映环节

2004年，以住宅和商业地产为主营业务的大连万达集团，斥资1亿多元建造了5家电影城，分别为：天津万达电影城、南宁万达电影城、武汉万达电影城、哈尔滨万达电影城和大连万达电影城。这5家电影城的横空出世，标志着万达开始向电影终端放映市场的进军。电影城成立之初，由华纳公司代为行使经营管理权。2005年，万达成立了万达电影院线，从华纳公司手中接管了5家影城的经营权，开启了自主品牌、连锁经营的院线时代。自此之后，万达院线发展迅猛：2011年影院数突破百家，2012年银幕数突破千块，2014年万达院线更是成为首家票房超过40亿元、人次超过1亿的院线，票房占全国市场份额达14.21%，*资料来源 ：《万达院线首发年报 成为中国首家票房破40亿院线》，http://www.cnbjys.net/news/27300507.html成为国内院线领域的霸主。

在国内院线建设取得丰硕成果之余，万达开始筹划布局海外市场。2012年，万达成功并购全球排名第二的院线公司美国AMC影院公司。AMC公司拥有主要集中在美国和加拿大的346家影院，业务范围遍布北美、南美、欧洲等多个国家。并购完成后，万达的全球电影院线市场份额高达10%，一跃成为亚洲规模最大的院线运营商。万达对AMC并购后，继续投入约5亿美元用于削减AMC的负债以及影院改造，并调整改进经营模式，由此使AMC扭亏为盈，还成为了上市公司，公司股价从2012年到2016年上涨了64%。这项收购在收购之初在国内外都不被看好，但AMC在万达接手后却能很快扭亏为盈，这确是一项奇迹。更为重要的是，并购AMC后，AMC成为了万达院线全球扩张的桥头堡，后来对海外院线运营商的收购基本上都是由AMC来完成的。2015年，万达再次成功收购澳大利亚第二大院线运营商Hoyts集团100%的股权，成功进军澳大利亚和新西兰电影市场。2016年3月，AMC院线又并购了美国第四大影院运营商Carmike，此举使得万达一跃成为美国最大的院线运营商。2016年7月，AMC宣布以9.21亿英镑并购欧洲第一大院线——Odeon&UCI院线，这是AMC继宣布并购美国Carmike之后又一院线并购大动作。Odeon & UCI总部位于英国伦敦，在欧洲拥有242家影院和2236块银幕。此项并购完成后，万达实现了在北美、澳洲、欧洲全球电影市场的布局，更奠定了万达全球最大电影院线品牌的地位。

(二)制片环节

在初步完成院线经营的连锁化、品牌化建设之后，万达开始着手将业务范围延伸至产业上游的制片环节。2011年，万达成立万达影视传媒有限公司，开始进军电影制作。自成立以来，万达影视传媒积极与众多知名电影导演、编剧、监制、演员及多个影视工作室建立了良好的合作关系。截至2015年底，制作和投资影片25部(表1)，其中不乏《警察故事2013》、《北京爱情故事》、《催眠大师》等低成本高回报电影作品，以及《夏洛特烦恼》、《煎饼侠》、《滚蛋吧！肿瘤君》等高口碑高票房电影作品。制片端的布局与完善，有力确保了下游万达院线的电影片源数量和质量。

表1 2012-2015年万达影视传媒电影作品汇总

为进一步提升制片能力，2016年1月通过AMC展开收购，成功并购美国传奇影业公司。传奇影业是美国著名的影视制作公司，制作内容涉及电影、电视、动漫等多类型，为人所熟知的作品包括《蝙蝠侠》系列、《盗梦空间》、《宿醉》、《侏罗纪世界》、《环太平洋》、《超人：钢铁之躯》等大片。并购传奇影业，不仅增强了万达在电影制片端的实力，而且为万达引入国外热门IP、丰富制片来源提供了重要渠道。2016年6月，传奇影业担任制片方的电影《魔兽》在全球上映，该电影改编自暴雪娱乐的热门游戏“魔兽争霸”。凭借着游戏多年来在全球范围内积攒的极高人气，电影《魔兽》自上映以来接连拿下多国的当日票房冠军和年度首映日票房冠军，全球票房总收入突破27亿元，其中国内票房的贡献超一半。*资料来源 ：《魔兽世界全球票房突破27亿 中国贡献超一半》，http://cnews.chinadaily.com.cn/2016-08/04/content_26344526.html2016年9月，万达与索尼影视娱乐旗下Motion Picture Group达成战略合作。

万达在制片环节的收购，不惜代价，全力以赴。在收购传奇影业之后，又准备收购49%的派拉蒙股权，这家公司因制作过《泰坦尼克号》、《变形金刚》而在全球电影业中处于翘楚地位，但最终没有成功。万达王健林公开表示，“只有(好莱坞)六大才是真正的全球电影公司，其余的都不是。我们感兴趣的不只是派拉蒙，而是好莱坞六大，只要任何一家公司愿意出售给我们，我们都会感兴趣。”

(三)发行环节

在成功打通电影产业链上的放映和制片环节之后，万达并没有停止产业链整合脚步，继续向发行环节延展。2014年，万达旗下的影视传媒公司与大地时代电影发行有限公司、广州金逸影视传媒股份有限公司、横店电影院线有限公司达成战略合作，四方宣布共同组建以电影营销、发行为主营业务的合资公司——五洲电影发行，万达影视传媒公司作为第一大股东享有一定主导权。2015年，五洲电影发行公司共发行影片16部，取得票房67.52亿元，*资料来源 ：《2015年度中国电影发行公司的“成绩单”》，http://www.insun.com.cn/Html/TheNews/FilmMarkets/3757303955.html其中《夏洛特烦恼》、《寻龙诀》、《煎饼侠》票房均破10亿，一举奠定了五洲电影发行作为中国民营电影发行公司冠军的地位。

2015年，万达收购时光网20%的股权。时光网是国内知名电影在线网站，主要提供电影资讯、影评讨论、影迷社交、电影信息等营销推广类社区服务，聚拢了大量优质影迷用户资源，并为影迷提供在线售票选座服务。与时光网开展投资合作，标志着万达开始涉足电影电商O2O业务，意图借助互联网、移动网等网络平台将电影线上营销与线下观影联系起来。

2016年，万达成功并购好莱坞电影娱乐整合营销公司Propaganda GEM。Propaganda GEM主要从事电影、电视、音乐等娱乐行业的创意营销，其操作的经典案例当属宝马品牌以及电影《碟中谍》系列的全球营销。并购之后，Propaganda GEM将为万达进入欧美电影市场尤其是好莱坞市场提供营销和发行方面的保障。

(四)衍生品环节

院线周边产品的销售一直是万达院线的重要收入来源。数据显示，2013年万达院线仅爆米花品项的收入就高达4亿元，占院线商品销售总额的72%。*资料来源 ：《万达影院2013年卖爆米花挣近4亿元 占卖品总收入72%》，http://money.163.com/14/0320/10/9NP87UPD00253B0H.html院线周边产品给万达带来的可观收益，也使万达更加重视电影相关衍生品的开发。影视主题公园的建设开发，是万达衍生品的重要组成部分，而且是产生巨大收益和影响的组成部分。

2013年，万达投资500亿元建设的全球投资规模最大的影视产业基地——青岛东方影都正式开工。其中，影视产业园总占地约200公顷，制作区30个摄影棚呈组团式布局，每个组团有5个不同规格的摄影棚，并搭配置景车间、制作用房和临时外景地。万达致力于将其打造成为具有影视拍摄、影视制作、影视会展、影视旅游功能的特大型影视产业园，预计2018年建成开业。面对即将开业的东方影都，作为万达影视产业重要产业链的一环，万达高举高打，全力整合资源，做好东方影都的运营。2016年10月，万达到好莱坞为东方影都招商，最终与美国9家著名电影公司签约，未来3年将有11部好莱坞大片到东方影都拍摄。之所以取得这样好的合作，是与万达大手笔的投入分不开的。万达表示，如果好莱坞项目在青岛的东方影都影视基地拍摄，可获得40%的退税优惠，这项补助由万达和青岛地方政府共同承担。在全球影视产业中，退税、奖励机制是通行做法，但是实行40%的补助极为少见，且多数补助都由当地政府进行拨款支持，迄今为止还没有一家私企提供这样的补助，在这样的激励之下，东方影都有望成为极有竞争力的好莱坞的外景拍摄基地。

2014年，由万达集团兴建的武汉万达电影乐园正式开幕，标志着湖北文化的编钟建筑外形也使其成为武汉的地标建筑之一。主题区内均有独立的主题区商店，周边产品包括各个主题区的创意手办、玩偶、3D拼图、服装、背包、科教产品、装饰品、文具等等。这些影视主题公园可以互相借力，扩大影响，最为关键的是借助于万达影视全产业链的优势，使自己迅速做大做强。

除了主题园区建设之外，万达还于2015年投资了时光网，目标之一直指时光网的线上商城，凭借其衍生品设计品牌“影时光”和衍生品专业电商平台“Mtime PRO”优势，在各大万达影院内开设“衍生π”独立品牌，开辟新的盈利来源。与此同时，万达还表示，未来将会把影院建设成为一个“娱乐综合体”，囊括VR体验、电子竞技等时下热门元素。*资料来源 ：《万达院线：未来影院是基于场景消费的娱乐综合体》，http://finance.sina.com.cn/roll/2016-05-13/doc-ifxsehvu8882090.shtml

三、万达电影产业链整合的效益

通过对电影产业链的不断整合，万达在较短时间内从单一的放映环节向电影产业中上游环节不断延伸，逐步布局制片和发行环节，最终成就了当前的电影产业宏大版图。产业链整合不仅给万达电影产业带来单一环节的效率提升，如院线扩张带来的规模经济，而且还带来了各环节之间分工与协调效率的提升，这些正是万达电影产业不断寻求产业链整合的动力机制所在。总体来说，万达电影产业链整合带来的经济效益主要体现在规模经济、范围经济、降低资产专用性风险、增强市场势力以及更好地为客户创造价值等方面。

(一)规模经济

无论是早期的院线建设阶段，还是后来布局制片、发行环节，万达都十分重视利用并购等方式对该环节进行横向拓展，如此做的最大好处，在于能够享受规模扩张带来的运营成本降低，实现规模经济。这在万达院线的扩张中尤为明显。在10年左右的时间里，凭借着与万达广场的捆绑式发展，万达院线在全国建设影院超过200家，足迹也从起初的一二线城市逐渐延伸到三四线城市。万达广场所在的地方都会成为区域性的商业中心，这给万达院线带来了巨大的客流，客观上保证了影院的上座率和票房收入。相关数据表明，万达影院的上座率是行业平均的1.9倍，单屏幕收入则达到了行业平均的2.1倍。*资料来源 ：《万达集团2015年工作报告，》http://www.wanda.cn/2016/special_reports_0117/32538.html此外，连锁化经营、标准化建设、扁平化管理等措施带来的运营成本降低，则随着万达院线规模的不断扩张呈现出典型的乘数效应。

(二) 范围经济

通过产业整合，万达将业务范畴延伸到电影全产业链，改变了电影资源的配置方式，即从企业间配置变为企业内配置，提高了资源配置的整体性和协调性，由此提升了万达电影产业的运营效率。青岛东方影都的建成，解决了电影拍摄场地的问题；万达影视的成立以及传奇影业的并购，解决了万达院线的片源问题；五洲发行和时光网解决了影片的前期宣传、网上售票、后期影评等问题；院线周边商品以及电影衍生品的开发，解决了企业盈利渠道问题。由此，万达电影产业不同环节之间资源配置的有效性得到了提升，资源在不同环节之间流转的交易费用也随之降低。

(三) 降低资产专用性风险

影院起家的万达在全国拥有规模第一的院线资产，这的确是其参与电影市场竞争的重要资本，但这部分资产通常情况下只能用于播放电影，因此具有一定的资产专用性。一旦缺乏优质的电影作品或者无法从制片人和发行商处拷贝到热门片源，那么万达院线就有可能在与同业对手的竞争中遭受巨大经济损失。因此，通过从院线环节向制片环节的延伸和纵向一体化，万达能够用内部的行政机制取代市场的谈判机制，不仅节约了片源拷贝、排映计划、分账谈判等交易费用，更能够帮助万达院线规避院线资产专用性可能导致的各类风险，并且确保有足够多、足够优秀的电影作品供自己的院线独家排映，从而形成独特的票房号召力。

(四)增强市场势力

无论是单一环节的横向规模扩张，还是打通电影全产业链的纵向一体化，这两者所起的共同作用都在于能够帮助万达提升其市场势力。譬如，院线的急速扩张带来的是电影市场占有率的提升，目前万达院线已经成为全国最大的电影放映终端会员院线，会员总数已经超过四千万，其观众基础和影响力可见一斑。市场势力的提升对于万达而言，至少带来了三方面的好处：一是增强万达与其他制片方、发行商之间在制片类型、排映计划、影票定价、分账比例等方面的谈判能力，增强其剩余控制权和索取权；二是确保企业在行业当中的龙头地位，万达可以利用这种优势地位对电影产业的产业政策、行业规范的制定和修改施加必要的影响，从而为自己谋求更好的政策环境；三是无形中设置了较高的产业进入门槛，提高了潜在进入者的进入成本，有利于维持自己在电影领域的超额利润。

(五)更好地为客户创造价值

电影作品是典型的体验性产品，具有不可预测性的特点。在正式上映之前，消费者无法获取有关电影情节、风格、结局等方面的信息，制片方也无法预知电影票房究竟如何。这主要是由于制片人无法知晓潜在的主要观影群体的观影偏好造成的，而电影产业链的纵向整合能够有效帮助万达解决这一问题。通过产业整合，万达打通了包括制片和院线在内的四大产业链关键环节，旗下的万达院线可以利用市场调查、数据挖掘等手段，深度了解和掌握会员群体的潜在需求，譬如对拟拍摄电影在导演、演员、情节、人物等方面的期待，再如对万达影院在硬件设施、线下活动等方面的诉求，等等。通过内部信息系统及时传递和反馈给相应环节运维部门，再由上述运维部门结合这些客户需求大数据进行针对性的调整和优化，从而提高用户的观影体验。

与此同时，万达通过投资时光网，为客户提供电影资讯、影评讨论、影迷社交、在线选座等服务，极大满足了客户在信息知晓、对外发布、社交互动等方面的需求，进一步丰富了客户观影前后的体验，有助于增强客户对企业品牌的认同与忠诚。

四、结论与启示

本文以万达电影产业为例，对电影产业链的构建和整合以及由此带来的电影要素资源配置效率的提升进行了探讨。分析发现，万达集团电影产业链的形成与整合过程遵循了“影院—院线—制片—发行—衍生品”的轨迹；通过产业链整合，万达将至少获得五个方面的经济效益，即规模经济、范围经济、降低资产专用性风险、增强市场势力以及更好地为客户创造价值。根据本文的相关分析，可以得到以下几点基本启示。

(一)鼓励文化企业利用兼并、收购等实现业务的转型升级

万达集团之所以在较短时间内实现了布局电影全产业链，资本运作在其中发挥了重要作用，如万达通过并购美国AMC影院，打开了美国的电影院线市场；并购时光网，实现了发行环节的O2O模式，等等。值得注意的是，从万达多起并购案例来看，万达的并购目标选取都具有一定“门槛”，即都具有品牌效应、有盈利能力、有正现金流、处于产业链重要环节，符合自身电影产业的整体战略规划，对其产业链整合能起到推动作用。因此，通过对特定产业门类内的在位优质企业进行兼并和收购，万达不仅可以借鉴国内外成熟的管理理念、先进技术和品牌价值，还可以快速地实现经营业务的转型、延伸甚至是升级。

(二)文化企业通过并购可以实现“走出去”

万达近几年通过并购美国AMC、澳洲Hoyts、传奇影业等海外企业，并利用这些企业的平台进一步渗透进当地市场，成功实现了中国电影产品“走出去”目标。受制于渠道管控、宣传不力、文化折扣等因素的不利影响，国内文化产品和服务向欧美地区“走出去”的步伐始终艰难。为此，旨在拓展海外市场的文化企业可以借鉴万达的经验，整合资源兼并海外文化市场流通、发行等环节的优质企业，构建我国文化产业走出去的“快速通道”。与此同时，加大国内优秀文化产品和服务在当地的宣传力度，提升当地消费者对其了解和认知程度，尽可能降低文化折扣导致的负面效应。

(三)文化企业实施产业链整合的模式和路径选择需要与企业实际情况相匹配

万达选择“放映—制片—发行—衍生品”的电影产业链整合路径，是与其自身情况密切相关的。主营商业地产的万达集团起初选择影院建设作为其电影产业的开端，在成功申请到院线“牌照”之后，万达集团选择将万达院线与万达广场捆绑发展，充分发挥了两者的协同效应。由于院线本身具备了一定发行权力，而且发行环节的分账比例通常较低(7%～10%)，因此优先整合分账比例较高的制片环节(40%～43%)，也就成为了万达继院线建设之后亟待补充的下一环。

(四)鼓励文化企业以提升客户体验为导向创新商业模式

万达院线的商业模式创新为消费者带来了体验提升，这主要体现在两方面：一方面，依靠与区域性商业中心万达广场的捆绑发展，满足了消费者“一站式”购物、餐饮、娱乐等需求；另一方面，院线除了兜售爆米花、饮料等院线周边商品之外，还积极丰富功能板块，先后引入VR体验、电子竞技等线下活动，为观影者带来了更多的互动体验。为此，文化企业应该时刻重视对客户需求的认识和挖掘，积极运用“硬件+内容”的捆绑销售模式、“免费+收费”的双边平台模式、“线上+线下”的电子商务模式等，形成一个以客户价值不断提升为宗旨的商业生态。

(责任编辑：曹守新)

2016-10-28

李然忠，经济学博士，新闻传播学博士后，山东社会科学院文化研究所研究员；胡慧源，经济学博士，华东政法大学人文学院文化产业管理专业讲师；孟 娜，华东政法大学人文学院文化产业管理专业研究生。

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