谈谈重大决策的风险控制机制

张三夕

谈到决策问题一定要对决策及其主体进行细分。

“决策”通常指组织、机构或团体的行为，个人或个体的相关行为一般多称之为“选择”或“决定”。个体做一个决定比较简单，团体做一个决策则相当复杂。所谓组织、机构或团体有体量上的差异，大的方面可以是国家、政党、军队、地级以上政府、中央银行、跨国公司等等；小的方面可以是乡镇政府、小型企业、零售商铺、学校、研究机构云云。所谓决策，也有一般决策和重大决策的区别。一般决策是指对组织、机构或团体的行为后果影响不大的决策，而重大决策则是指对组织、机构或团体的行为影响重大甚至是生死攸关的决策。我们研究决策的风险控制机制，首先应关注的是重大决策的风险控制机制。

有哪些机制可以防控重大决策的风险呢？

其一，决策的民主机制。它主要是指组织、机构或团体的领导班子在决策过程中，按照预定的程序、规则和方式，广泛吸取各方意见、集中各部门智慧、做出符合实际情况的决策。调研、评估、反馈、修正等都是必不可少的环节。其风险控制在于避免主要负责人把其个人意见贯彻到决策行为中，即避免“拍脑袋”式决策带来的“交学费”风险。在中国各级党政领导班子的决策行为中，要在机制上防止一把手因其独断专行所带来的重大决策风险。有些非民主的重大决策所带的风险，特别是系统性风险，是不可控的、不可挽回的，甚至是灾难性的。这里的“决策民主”含义还包括，当决策过程出现重大分歧时，按照少数服从多数的原则进行“票决”，尽管真理有时候在少数人这一边。中国人大常委会的有些重大决策就是如此。

其二，决策的否定机制。它主要指组织、机构或团体的领导班子在决策过程中强化否定性功能。有些发达国家的决策制度设计充分注意到了这一点。比如国会做出的议案，总统可以否决；总统制定的政策，国会也可以否决。这种决策机制的弊端是有些决策往往是“议而不决”，影响决策的效率。不过，从风险控制角度看，否定性决策机制有可能避免重大的决策失误。商业活动通行重大事项或投资决策前的“可行性研究”，其实，真正科学而周到的可行性研究本来应包括“不可行研究”。一份好的“可行性研究报告”，一定要有“不可行的条件与结论”。

其三，决策的参谋机制。它主要指重要的政治组织（如国家、省市区、部委办）、军事组织（如战区、军兵种）、经济组织（如货币发行机构、跨国公司）等，其领导人或指挥员在决策过程中依靠职能部门和咨询机构（包括各种法律、政策管理部门、智库等）、参谋部门提供的法律、政策、情报、信息、研究报告等而做出决策。越重大越复杂的决策，涉及到的各种关系的变量越多，风险控制的难度就越高、责任就越重大，职能部门、咨询机构或参谋部门的积极参与就越重要。职能部门、咨询机构和参谋部门参与决策必须从制度上、程序上加以保证。在机制上必须规定，没有职能部门、咨询机构和参谋部门的参与，决策就不能进行。比如，有些重大投资决策在起始阶段，职能部门和咨询机构如及时指出其不符合国家有关政策、法律法规，那么这项决策就应立即终止，从而规避重大决策的不合法性风险。剔除不合法性内容后，决策才能重启。

上述三种决策机制，在实际运作过程中，往往不是单独、孤立的，而是交互使用的。如果重大决策中能用好这三种风险控制机制，那么，就能最大限度地避免重大风险。

（作者系华中师范大学文学院教授、博士生导师，国学院副院长，武汉社会文化研究院副院长）endprint