解析电视媒体难题：盲目制播分离与人才流失

李艳姿

解析电视媒体难题：盲目制播分离与人才流失

李艳姿

盲目制播分离和人才流失构成广电的恶性循环。人才流失不得已选择制播分离，又因制播分离，进一步导致人才流失。如何走出这种“饮鸩止渴”的恶性循环呢？一方面做内容制造商，通过内容生产模块化、股权纽带等方式留住人才。另一方面探索新的盈利模式，对人才库进行更新换代。

随着视频网站等新媒体的崛起，传统电视“渠道为王”的主题被分解；而随着制播分离的推进，“内容为王”的主题也被消融。于是，“血还热，心未死”的传统电视人纷纷选择出走。一个明显的趋势却正在发生，仅从2015年年底开始，卫视范围内已经开始出现新一波的离职动向，最新动向是8月中旬，闫爱华去职山东广播电视台副台长、卫星电视频道总监。

在东方卫视2017年的招商会上，《欢乐喜剧人》总导演施嘉宁现场亮相，宣布2017《欢乐喜剧人》将继续在东方卫视播出。欢喜传媒和东方卫视最后和解，依然难掩“制播分离”之下制作方和电视台之间的“危险关系”。

电视台则为了“止渴”选择“饮鸩”，开始盲目追求制播分离，又进一步加速了人才流失。电视台正逐渐沦为一个“经销商”的境地。这种丧失核心竞争力的境地必然不会长久。

电视台危机：“内容为王”、“渠道为王”均被消解

过去，传统电视经常争论的两大主题是“内容为王”还是“渠道为王”？在当时的制播环境下，传统电视依靠内容可以做“王”；依靠渠道也无人与之争雄。但是，在新的制播环境下，这两大主题突然同时被消解了。

“内容为王”就是希望通过制作更好的内容，干掉竞争对手。但时至今日，一味追捧盲目制播分离的背景下，电视台“收视三驾马车”中的电视剧、综艺，都已经逐步丧失制作竞争力，网综、网剧开始反向销售给电视台。只有新闻节目还受到各种政策保护，留在了电视台。

传媒学者尹鸿对盲目制播分离趋势也表示担忧，“我是第一时间对根本没明白欧美电视体制而来的所谓‘制播分离’政策提出质疑的。制播分离已让大多数电视台失去了发展机会。这直接导致电视台缺乏核心内容和优秀内容人才。在互联网冲击下，中国电视面临远比欧美电视更大的危机。”

“渠道为王”更是行不通。有线电视的用户不断在流失，观众更多通过手机看电视，甚至用手机控制电视屏，互联网电视已然成为目前市面上销售的主流产品。传统电视的威力主要存在于“非智能”电视的存量中。可以想见，当这批电视机淘汰之时，电视的困境才真正开始。

做不出内容，电视台就只能局限于为“经销商”

当“内容为王”和“渠道为王”两大主题均被消解的时候，电视台在整个视频产业链中的地位就很尴尬了。继续发展下去，电视成为一个渠道类的“经销商”就不可避免。到时候，也就没有必要阻止优秀节目制作人才流失了，因为电视台内部已经没有了这些人的用武之地。

新的制播环境下，内容的商业价

值得到无限延伸，吸引了更多人的关注和投入。近年来多个传统媒体人离职，表面上他们投身新媒体，其实他们投身的是内容，而不在乎是新媒体还是旧媒体。

因此，电视台首先要对未来发展路径有清晰的认知。这种缺乏核心竞争力的“小半个生产商”+“半个渠道类经销商”的状态，肯定走不远。只能走“内容制造商”路线，强化自己的内容生产团队。不单一为自己生产内容，还可为不同媒体渠道进行内容输出。

而这也是上海SMG的战略选择。SMG互联网节目中心成立于2015年，作为国有广电媒体中第一个以互联网内容为主要产品的制作机构，肩负着SMG实现“互联网+”整体转型、全面融合的战略使命。

2016年，互联网节目中心与优酷、腾讯、爱奇艺等平台展开合作，以优质互联网产品为突破口，凭借热门综艺《国民美少女》、《小哥喂喂喂》等网生产品，悄然改变着互联网内容领域的格局和话语权，经营业绩也遥遥领先，2016年收入近7亿元。SMG互联网节目中心，正在逐渐成长为互联网内容生产领域的优秀品牌。

《国民美少女》活动现场

上海东方娱乐传媒集团有限公司是SMG旗下全资子公司，除了为上海东方卫视、上海娱乐频道等集团内部的电视频道生产节目内容之外，2016年，还与河北卫视达成了合作运营频道平台的初步合作协议，将集团的内容生产能力进一步变现，也给优秀人才提供了更大的发展空间。

留不住人才，广电系统沦为社会资本的“黄埔军校”

电视台未来发展方向是做内容制造商，那么留住人才成为关键。

好的创作团队不愁没人投。电视台只想留住人才，却不进行大刀阔斧的机制体制突破，最后只能沦为培训学校，替社会资本输送人才，为他人做嫁衣。“蜗居”体制内赚资历和影响力，然后脱离体制将积累的资历和影响在市场中进行变现，广电人才上演的这场“旋转门”已成套路。

唯一的解决办法就是：逐步改变雇佣制这种劳资关系，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同协作的合伙关系。对于核心策划编导技术人员，可通过股权纽带进行拉拢，也就是要给核心骨干戴上“金手铐”。

除了上述核心员工外，电视台大量存在的是非核心员工，专业技术不过硬。这部分人怎么办呢？那就是：将内容生产标准化、模块化，让非核心人员成为内容生产流水线上替代性强的操作工。

这种方式要求，强势团队将节目模式研发成功并取得了一定的制作经验之后，形成详细的节目操作宝典，然后将节目的制作过程分拆，形成模块化、标准化流程。这样，非核心员工也能参与到大型项目中，发挥重要的作用。而核心团队可以继续进行新的模式和节目开发。

求新求变：探索新的盈利模式，对人才库换代升级

传统广电除了做内容制造商之外，还应有向外的视野。全面重构广电产业链，探索节目换广告之外的新的盈利模式。结合自身地域资源和广电媒体优势，用广电+各行各业的思维，搭建文化消费和生活服务为一体的公共平台，以逐步减轻对现有盈利模式和人才结构的过度依赖。

广电+产业链的开发，需要相关行业的专业人员，也需要商业运作的相关人才。而这些人才是广电内部所欠缺的，为了确保产业链开发的顺利，引进商业运作人才是不可避免的。广电系统人才类型库也需要进行更新和换代。

最近，微博上有人感慨：毕业后选择一个行业，3年看眼界，5年看智慧，10年只能看运气了。这样看来，进入到“日渐式微”的传统电视行业的人似乎运气是有点差了。但这个困境并非不可解，关键还是看如何选择未来的发展目标。

（文章来源：公众号“新剧观察”）

责任编辑 叶宝妹