“去KPI主义”的常识困境

2016-12-08 21:05穆胜
销售与管理 2016年11期
关键词:主义考核用户

穆胜

KPI主义也叫绩效主义,是人们对于完全以绩效考核作为管理出发点的一种称谓,指“唯绩效是举”、以绩效论英雄,单纯以绩效考核结果作为各种资源分配决定因素的绩效管理行为。

从2015年开始,管理学上最高频出现的词就非“KPI主义”莫属了。当一个应届毕业的大学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时,传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识,相反,与传统组织相关的KPI主义则成为了千夫所指。如果别人说你的公司是KPI主义,请记住,他这是在骂你。

对于KPI主义的抱怨实在太多太多。

2007年1月,索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》吹响了进攻的号角。他认为,绩效主义让员工被金钱、升职所吸引,过于关注绩效数字,而失去了“内在的动机”,因此也失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神……

一度创造奇迹的小米,其创始人雷军从团队成立之初就强调“去KPI”。在金山实施过事无巨细的管理,但公司上市后股价依然被百度、腾讯碾压,“雷布斯”认定这种KPI主义不能为企业带来价值,于是走上了一条新路。2016年1月,小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会,“雷布斯”宣称:“我们决定继续坚持‘去KPI的战略,放下包袱,解掉绳索,开开心心地做事”。

魏泽西事件后,巨头百度的掌门人李彦宏也做出了反思。他在名为《勿忘初心,不负梦想》的内部信中强调:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度离破产就真的只有30天!”

曾经的“威权在顶层”

回顾管理的历史,我们可以发现,科层制和KPI主义并非一开始就是万恶的,它们适应了那个时代。

曾经,金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表的大生产(MassProduction)模式。因为,这个时代的企业目标是相对单一的,即生产并销售“标准品”。所以,伴随科层制出现的“管理模式”也非常明确——威权在顶层,逐级向下授权,顶层设定目标,向下分解目标,确保人人身上有责任,每个责任有考核,每个考核有兑现(升职、薪酬发放等)。

那个时代,威权在顶层是有道理的。因为,标准品或柔性标准品的生产都能够满足市场需求,换句话说,市场是由企业去“定义”的,企业家们用自己的天赋(gift)定义、猜测或引领出用户的需求。那个时代,市场调研并非决定生产的关键,所以,才会出现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之,促销、4A广告商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道,“顾客就是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以,先是以大生产和大销售为特征的福特制,而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制,这些管理范式的元素都是科层制,都标配KPI主义。

这个时代的KPI主义是有效的,因为,企业的决策是自上而下。高层定义市场,而后各个流程环节和职能模块各司其职、埋头做事就可以让企业获得成功。当然,前提是老板不出太大的昏招。这个时代,最大的问题在于执行力不到位,高层的命令出不了办公室。此时,横向上的专业分工和纵向上的逐级授权可以确保企业政令通畅。

但一方面,横向上的专业分工可能造成“部门墙”,让交叉职责上的事情被推来推去,甚至本来分工明确的事情也会出现争议。另一方面,纵向上的逐级授权可能不够明确,要么上面不放,要么下面不接。某工厂办公室需要申请一个纸篓,居然用了2个星期才批下来,过程中的每个节点都不愿意签字,这就是授权不清的典型。

面对这样的困境,企业最初选择用目标(O b j e c t i v e)来明确每个部门、团队、个人的职责。为了让考核精准,还要尽量将企业的目标翻译为指标(Indicator)。因为,目标的考核是用里程碑(Milestone),这是不精确的,但是,指标的考核是用数字,这是精确的。当每个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑——为他们注入动力,要求他们交付结果,驱动他们打破部门墙(横向),主动向上和向下管理(纵向)。由此,企业犹如机器一样精密,最大程度上消除了各个环节的不确定性,确保生产出品质可靠的标准品。这就是KPI主义的意义所在。

KPI主义看似简单,实际却大有学问,极具技术门槛。接触市场一线的业务单元的业绩可以用KPI来进行数据量化,但非一线部门呢?如“平衡计分卡”的创立者卡普兰和诺顿所言,过于关注财务和市场这类外部数据,会忽略了企业真正的动力——来自内部的力量。于是,问题变成了不仅要将接触市场的外部绩效KPI化,还要将企业的内部绩效KPI化,甚至,内部的KPI还要能够在逻辑上承接外部的KPI,反映外部的市场压力。

于是,“专业的管理者们”将每个职能模块的目的“翻译”为KPI。由此,企业从内至外产生价值的全过程就都有了KPI的覆盖,这套指标体系也就锁定“企业的标准化动作”。

随后,这些KPI以“指标体系”的形态不断出现,成为诸多企业热衷的管理工具,巅峰之作便是“平衡计分卡”,在此之后,各类“计分卡”漫天飞……可以说,在工业经济时代,如果哪个企业说自己没有KPI还能管理得很好,那只能是吹牛。

KPI主义过时了么?

如果KPI主义如此有效,为何还有如此众多的实践者发出抱怨呢?如果这些实践者的炮轰并非无病呻吟,那么,KPI主义究竟做错了什么?

其一,基于KPI的绩效考核工具存在瑕疵。

基于KPI的考核最大的问题在于,这种考核不精准,不能量化出真实贡献。一来,后台部门的工作本来就存在定性大于定量的现象,所以,职能部门的考核是千古难题,考来考去,最后就只留下一个指标叫作“领导满意”了。二来,确定指标的方式一般是“下级上报,上级审定”,但上下级之间的信息始终不对称,下级总有办法对付你,要么就是不给上报关键的KPI,要么就是KPI正确但数据有问题(报喜不报忧),要么就是KPI和数据都没问题,但被考核者喊冤,说客观条件不好。这样一来,工具本身的问题导致考核落地不下去,并往往被企业架空,结果,很多考核KPI的企业都走走形式,对大家都是平均给分。

这种问题早就被一些企业认识到。例如,中兴通讯就认为层层指标下沉的结果是层层耗散,于是用无边界项目组来直接承接一级目标,并要求项目牵头人向公司交付能够明确界定的成果。至于项目内部个人层面的分配,则采用类似虚拟股或积分制的模式。这样的模式既避免了后台部门无法量化绩效成果,又避免了上下级之间的相互博弈。

其二,时代的变换导致KPI主义过时。

KPI主义带来了控制,但控制的另一面是“僵化”,即让企业流连于自己的“标准化动作”企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能;企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意;资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”,倒逼企业大干快上,杀鸡取卵,工业经济时代要求的是标准品,追求的是规模经济摊薄单位成本,拉出利润空间。但是,互联网时代要求的却是个性品,追求的是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济(以及形成的网络效应)。如果企业恪守KPI主义,埋头赶路,不看市场,不管用户,就会导致组织僵化,无法充分互联,失去匹配市场的机会。

举例来说,在海尔这样柔性的组织里,员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后,针对三四线城市的物流服务有强烈需求,而市场上又缺乏足够的服务。因此,他们成立了“电商物流小微”(具有经营权限的公司或模拟公司),将海尔在全国6000多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人(服务人员),有车(配送车辆),完全可以提供配送服务,甚至基于他们的能力,还能提供上楼安装电器,降低货损的高品质服务。结果,他们的服务果然“一炮而红”,2016年,这个小微预计可以完成19亿元营收的目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新。资源供给是现成的,用户需求也并不是很难发现,只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。但我们也应该看到的是,要将供需连接起来,没有“企业平台化”是不可能的:试想,如果是科层制,如果人人都紧盯KPI,有谁会主动去发现用户需求,即使发现了,是不是也会视而不见?道理很简单,谁发现的谁去做,做了不一定有回报(因为与KPI无关),做错了,一定有惩罚(给企业造成了损失)。在这种“盘子洗得越多,越有可能摔碎”的氛围下,企业是一定会失去创新和激情的。

关于KPI主义的误读

“去KPI主义”俨然已经成为谈论管理的各界人士的“政治正确”。但是,喜欢贴标签真的就等于搞懂什么是KPI主义了么?请注意以下打着反KPI主义的伪装者。

第一,对员工有要求=KPI主义?

对员工有KPI要求会让他们感觉到压力,但完全没有压力员工就会有创造力吗?

企业是做经营,不是做慈善。所以,企业不应该为员工兜底,员工也不应该为企业无私奉献,双方应该是一种公平的契约关系,而且也只有在公平的契约关系上才能长出坚实的商业友谊(或者员工对于企业的归属感):企业最大的善良在于为员工搭建出施展才华的平台,而员工最大的善良在于在平台上释放自我的才华,不要浪费企业投入资源的成本(甚至机会成本)。

第二,员工加班=KPI主义?

有人认为KPI主义压迫员工,导致员工超负荷工作。但是,优秀的企业哪个不加班?海尔、苏宁、华为、中兴……中国数得着的几家年营收千亿级的民营企业哪个不是以加班著称的?海尔张瑞敏带头主持高管的周六会,所有高管的工作安排全部绕开周六;苏宁被称为“夜总会”,全员拼搏,苏狮同心,深夜开会是常事;华为员工打地铺的装备是标配,甚至有过“过劳死”;中兴强调“拼搏奉献”,职能部门被当作咨询公司来用,每年承接若干个项目,还都要求交付高标准的成果……所谓“让员工加班的公司都是无能的”,不过是没有做过企业、做过管理的人一种乌托邦式的浪漫主义情怀而已。

真正能够让员工心甘情愿持续加班的企业,全部都是通过激励机制为员工支付了“对价”的,而这种激励机制正是人家的核心竟争力。员工不傻,老板又不是奴隶主,员工要是心不甘情不愿,不可能长期持续加班,最多不过就是离开这家企业罢了。

第三,目标数据化=KPI主义?反对KPI主义=应该反对KPI?

有人认为,目标数据化(KPI化)会让企业只关心数字而忘记了目的,变得冰冷。但我们可以想想,如果企业内各个部门的经营结果不用数据来量化,那会怎样?显然,彻底去KPI的管理中,什么都是云里雾里,管理者和被管理者都可以脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。

显然,我们不应该反对目标数据化(KPI化),频繁地对于目标数字的达成情况进行回顾也绝对是有必要的。企业应该关注经营结果,也只有把数据化的经营结果频繁回顾,才能帮助企业做出正确的决策。

海尔的小微在成长的过程中,不断有来自平台的业务伙伴帮助经营者(小微主)在每个关键的时点上显示现状与目标的差异(显差),这确保了经营始终在可控范围内。所以,在实行小微模式之后2年左右的时间,海尔平台上居然有20多家企业获得外部风投的A轮融资。

日本经营之神稻盛和夫先生为了让目标数据化,将复杂的会计体系简化为所有人都看得懂的工具,并用独特的“单位时间核算工具”来核定每个部门产生的价值。传说中,稻盛先生喜欢亲临工作现场,而且是表(单位时间核算表)不离手,一旦走到某个表现不佳的部门里,稻盛先生就会问:“某某君,你们部门的单位时间价值怎么落后了?”这时候的某某君只好90度鞠躬回答:“对不起,我们给团队拖后腿了,我们一定会努力的……”正是有这种动力,稻盛和夫才能创造经营奇迹。

“用户资产”才是KPl考核新核心

去掉那些繁琐的过程KPI,企业应该关注哪些值得关注的KPI呢?这就是企业为用户创造的价值,或者说企业的“用户资产”。这是互联网时代企业安身立命之本,表示企业已经将与消费者之间的零和博弈,转向了与用户之间的共生、共创、共赢。说直观一点,企业把用户放到了自己的生态里,与他们建立长期的连接,通过为他们创造体验,获得来自他们的价值反馈。那么,这个时候,企业考虑的就不会仅仅是自己的收入、成本、利润,而是连接了多少用户,用户满意的程度有多大。针对这一观点,我与平衡计分卡创始人卡普兰教授交流过观点,他表示非常认可,并认为这是互联网时代的趋势。

在这方面,海尔把KPI推向了“二维点阵”,既关注财务维度的表内绩效,也关注用户维度的表外绩效。这是一个创新,可以牢牢锁定企业应该关注的焦点,也表明企业服务用户的价值取向更加强烈。否则,你很难想象一个KPI仅仅放在财务指标上的企业会从长远的角度考虑用户的利益。

从这个意义上说,反对KPI主义,也应一并反对极度的卫道士和极度的情怀主义者——前者搞不清企业KPI与KPI主义的区别;后者则将企业设置KPI的行为直接等同于“反互联网化”的行为,还惊呼“互联网时代的企业居然要考核?”。

其实,KPI无罪,运用KPI,不是要关注那些细枝末节,不是要让企业去做“标准动作”,也不是要让管理者追在被管理者的屁股后面跑……真正的KPI是要让员工自己运用数字来驱动自己,犹如看着苹果手表上的训练目标完成健身计划。

什么是真正的K P I?关键是这个指标能不能反映互联网时代里企业的终极诉求——为用户创造价值。如果有KPI不能反映这些企业的这类核心追求,这并不能证明KPI这种方法是有问题的,只能证明他找到的是PI(绩效指标),或I(指标),而不是KPI(关键绩效指标)。

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