探究河南农信建设流程银行路径

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摘要：随着利率市场化步伐的日益加快，全面深化金融体制改革帷幕的拉开，河南农信社管理机制和经营模式的转型升级势在必行。如何开展业务流程和管理流程的再造，充分发挥出农信点多面广、网点辐射能力强，反应灵活、决策链条短的优势，实现差异化竞争策略；同时加快经营管理转型，要以流程银行建设为切入点，进一步激活机制，从而赢得生存和发展空间，是河南农信的当务之急。

一、流程银行的基本特征

流程银行最早可以追溯到迈克尔·哈默的企业流程重塑理论，后引入银行业形成银行流程重塑理论，即“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面的巨大改变，以流程为核心进行根本性的再思考和彻底的再设计”。流程银行通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，促使资源配置、组织管理及经营目标专注于满足核心客户需求，颠覆性地改造原有的部门银行模式，形成以流程为核心的全新的银行模式，实现服务、效率、成本和风险四大维度的动态平衡。

二、河南农信流程银行建设的紧迫性和必要性

部门银行的思维模式长期主导着河南农信机构业务流程的设置，导致农信机构产品和服务的管理归属于不同的业务条线和职能部门，流程的设计是为了适应既有的组织框架和管理模式的需要。

河南农信机构现有流程从客户服务的角度来看普遍存在以下问题：

1、是服务流程以部门内控需要为导向，客户满意度不高。服务流程设计是以内部风险控制为导向的，部分业务流程中客户提供资料复杂，填写信息、签字及授权环节太多，流程冗长，效率不高，无法满足客户便捷、高效的需求，导致客户满意度不高。

2、是服务流程过于单一，不利于增强客户体验。部门间的职能分工没有面向客户，员工遇事总是从自己部门角度考虑问题，让领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这种以上级为导向，不是以顾客为导向的思想，最终会使网点失去更多的客户。

3、“官本位”思想一时难以改变，虽然明确了各部门的职责，但把横贯组织内部的流程割裂成若干部分，很容易产生“各自为政”的现象，导致正常的业务流程在同级之间衔接困难，“金字塔”状的组织暴露出管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度缓慢等官僚主义习气，严重影响了组织对复杂多变市场的适应能力。

三、加快河南农信流程银行建设的建议

1、要以业务发展需求为核心梳理设计业务流程。要坚持业务流程体现客户需求，以客户满意度为衡量指标进行梳理设计，注重客户意见反馈，虚心征求客户建议，认真分析现有流程存在的缺陷和不足，有针对性地进行优化和再造；坚持以客户需求为中心、以“三农”为主阵地。是必须要考虑目前客户服务需求日益多元化、个性化，选择空间弹性化的综合因素，要以客户为中心再造业务流程，从与客户最贴近、最敏感的环节切入，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”而不是“银行要卖什么”， 真正做到了解客户的需要和偏好，最终在市场末端和决策高端实施为客户“量体裁衣”且“一票直达”的业务和服务流程。

2、坚持业务流程体现价值创造，以价值贡献度为标准进行梳理设计，多角度权衡每项流程在价值创造过程中的贡献度，坚持从核心业务着手，将其作为流程优化再造的重点和突破口，要坚持业务流程体现财务成本核算和精细化管理，加强成本收入分析和核算，确保农信社流程银行建设不脱离实际，实现农信经营效益的最大化。

3、要以各条线相互协调促进为目标构建流程银行组织体系，实现组织机构扁平化。纵向压缩管理层级，横向集成部门职责，减少部门间、层级间、岗位间的交接和协调活动，提升流程运转的效率；重新规划网点结构；构建梯次性网点结构，按照综合型和专业型网点相结合、销售型和服务型网点相结合、物理网点和自助型网点相结合的原则，部门银行的各版块之间之所以相互割裂、各自为政、部门主义观念较重，关键是协调机制不健全，没有把自己的职责使命定位于服务业务发展。要通过流程的连接和制衡，将各个部门统一于业务发展的主渠道上来，彻底根除以部门利益为重、相互推诿扯皮、自我分割封闭、不考虑业务发展的部门主义弊端，调动各个部门的力量，围绕业务凝聚合力，共同促进业务发展。按照矩阵结构形式进行垂直化、扁平化改造，加强业务管理活动的纵横作效果和组织效率。

流程银行建设是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，不能急于求成。河南农信在流程银行建设过程中，要坚持整体设计、分步推进，通过连续性的改进，实现各项业务流程的整合与优化。只有切实解决了流程建设的问题，才能达到转型的根本目的，进而推进河南农信整体工作的可持续发展。

[参考文献]

[1] 刘明康.从部门银行到流程银行[Z].在“上海银行业首届合规年会（2006）”上的讲话稿.

[2] 苏红，张同建.我国商业银行流程再造体系研究[J].统计与决策，2009，2.

（作者单位：郑州市区联社，河南 郑州 450000）