工程总承包项目采购管理分析

马铃铃

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

工程总承包项目采购管理分析

马铃铃

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

在EPC（工程设计、采购、施工）总承包项目中，采购成本一般占总成本的60 %左右，设备材料的采购管理是项目顺利实施的一个重要步骤。采购管理的重点内容就是采购成本和过程的控制管理，包括设备材料采购的价格控制、过程沟通、设备材料催交、合同审批及付款等方面。

EPC；采购管理；采购成本

采购管理是一个涉及很多环节的管理系统，目前，国家和各行业都在大力推进公开招标，公开招标对采购成本带来了更多的不可控因素，对采购管理也提出了更高的要求。工程公司承接总承包项目不再依靠原来的石化系统保护，必须严格按照法律法规做到合法合规，在此前提下，承接到的总承包项目是通过招投标方式充分竞争后得来，项目利润大幅下降，如何保证采购产品质量并提高项目的利润是摆在工程公司面前的一道难题。

在工程总承包（EPC）项目中，采购成本一般占总成本的60 %左右，设备材料的采购和质量控制等是项目顺利实施的一个重要步骤，采购成本决定了总承包项目的盈利水平。控制了采购成本就控制了项目成本，降低采购成本就提高了项目利润。采购成本包括设备材料从采购到货到现场后安装调试的全过程，其中采购方式的选择、采购过程中质量进度的控制等都是影响采购成本的重要因素。

1 价格影响因素

不同的采购方式会对采购价格造成一定的影响，在总承包项目中，大多数设备材料的采购是采用招标采购的方式，这种竞标方式一定程度上能控制采购价格，从而控制项目成本。以下几点是总承包项目中影响价格的重要环节，即供货商名单的确定、对供货商报价的评审、灵活应用合同条款[1]。

1.1 供货商名单的确定

在邀请招标或询比价采购中，第一步是确定供货商名单。供货商名单的确定往往是在总承包项目的招投标阶段就开始了，业主从用户角度出发希望项目的供货商水平达到行业一流，当项目由总包单位承接后，采购的价格、进度和质量等方面的风险都已经转嫁到了总包单位，而总包单位在按时保质完成项目的前提下，最大的目标就是项目利益最大化。

某国内项目需要采购一批调节阀，邀请三家供货商进行询比价，见表1。其中询价厂商A为某品牌在中国的合资厂，质量可靠，价格居中；询价厂商B为国营老厂产品，质量合格，价格最低；询价厂商C为某品牌在中国的独资厂，品质更高，价格当然也是最高。

好的设备，尤其是进口品牌的设备往往价格贵，且因为业内有名而通常生产负荷饱满，如表1中的询价厂商C。对总承包单位来说，通过招投标拿到的项目，希望最大可能地控制采购的价格，选择对工程项目来说最合适的而不是最贵的设备，如表1中的询价厂商B，既能保证质量和工期，又能控制项目成本。这种选择也就是所谓的“够用”原则，是总承包单位选择项目物资供应商的最主要原则。

然而，在业主的招标文件中往往会对关键设备供货商名单有明确要求，总承包单位就应对业主的招标文件进行认真分析，对招标文件内规定的供货商名单进行研究，可事先以询价的方式与其中部分供货商进行沟通，然后根据自己掌握的资料，在总包项目的投标文件中以投标偏差的形式增加一些合格的信

誉好的但价格略低的供货商，这样，一旦项目中标，之后在项目设备材料的采购中就能形成有效的竞争，从而保证采购价格在可控范围内。

表1 某项目调节阀报价比较Tab.1 Control valve offer comparison of one project

对总承包项目来说，供货商的水平也等于决定了项目采购成本的水平。所以，确定潜在供货商对控制整个项目的采购成本非常关键。总承包单位在项目投标阶段，就应充分认识到此环节的重要性，在编制投标文件时确定好项目潜在供货商名单，能为将来项目中标后的采购工作打下基础[2]。

1.2 对供应商报价的评审

1.2.1 采用询比价

对各供货商技术文件和商务报价的评审，除了直接关系到合同供货商的确定，而且对采购价格起着决定性的影响。采购的询价文件中都包含有固定格式的报价表要求所有报价供货商按统一格式报价，报价表内往往需要填写细化的分项报价，包括设备材料费、包装运输费、安装费、保险费等各种费用，以便采购进行对比分析。在评审投标价格时，应重点分析投标人的分项报价，看分项报价中是否存在不合理之处或隐含的价格上调因素，这是采购在做商务评审阶段进行采购成本控制的关键之处。

某项目中间罐区装置电动闸阀的采购。询价厂商有A公司、B公司和C公司三家。商务开标价格如下：

A公司 ¥4 488 475.00；

B公司 ¥4 718 386.00；

C公司 ¥5 301 400.00；

注：项目控制价格为¥4 390 000.00。

该阀门三家所配执行机构均为某进口品牌，在报价中很大一部分为配套电动头价格，由于A公司总价最低成为合同意向供货商，其分项报价见表2。

表2 A公司调节阀报价分析Tab.2 Control valve offer analysis of A Company

根据以上分项报价该厂家电动执行器报价比较高，后由甲方直接与电动执行器供货商联系，给出执行机构的最优惠价格，最终与A公司谈判后确定总价价格413万元（降低10 %）。

1.2.2 采用招标采购

如不能对价格进行谈判，采购人可以根据具体情况，采取将招标物资中的分供货商进行单独招标（如以上阀门采购中的电动执行器），再由阀门供货商集成的方式进行。

（1）对供货商的分项报价进行分析，在报价中是否隐含了某些价格上调的因素，如修改分供应商名单（在询价文件规定的名单之外选择）或者修改部分配套零部件的数量规格，由此降低报价价格，但质量没有相应保证。或有的供货商故意缩短报价有效期，一旦最后签约时间超出报价有效期，则供货商可在合同签订时要求调高价格等。对于这些问题，应该要求供货商做出书面澄清，统一按照询价文件要求的分供应商名单和规定的投标有效期进行报价，各供货商的报价必须基于同样的基准，这样才能客观公正的通过商务评审选择合格供货商。同时，在合同签订时价格明细中对各组成部分尽可能详尽注明价格将会对合同执行有利，且在合同设备的部分元器件发生变更或索赔时有据可依。

（2）对供货商的分项报价进行分析，比对各供货商的报价明细，发现并分析主要设备材料、主要配件和备品备件的价格差别，对明显提供不合理报价的供货商应要求其做出书面澄清，特别是某些供货商会采取降低主设备材料价格却调高配件或备品备件价格投机取巧，通过对所有供货商的分项报价进行比对，全面地掌握其报价组成，才能在商务谈判中掌握主动，从而达到控制设备材料采购价格的目的。并认真了解市场行情，对那些低于成本价的报价一定要慎重选择，一旦与这样的供货商签订合同，轻者会在合同执行过程中以各种理由提出涨价要求，重者会以次充好质量低劣，对项目顺利执行造成不利影响乃至埋下安全隐患。

1.3 灵活应用合同条款

采购合同中除了需明确合同价格、交货期等重要条款外，对货款支付方式、付款要求及进度、保函、质保期、违约金等条款的约定也会影响到最后的合同价格。在与供货商进行合同谈判时，以上各项条款的灵活应用也能达到对采购价格进行控制的目的。

采购合同中付款方式（进度）不同，也可能对合同价格造成影响。采购合同中的付款方式规定了采购方根据合同约定的进度和比例向供货商支付款项。采购方为了采购合同的有效执行，对合同资金的支付有严格的控制，但供货商从自身出发希望能尽早得到合同款以减轻资金压力。双方出自各自利益需求最后确定的合同付款方式会直接影响到最终的合同价格，例如，合同条款中会规定付款进度为30：55：10：5（即预付款：到货款：中交款：质保金），供货商希望减轻前期资金投入的压力，要求增加进度款支付比例或者提前支付部分款项，双方可以就合同总价进行优惠协商。

2 沟通

沟通贯穿采购的全过程，对采购的成败有着重要的影响。项目采购不单指项目物资的采买，项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现货比三家、公平竞争和“五适采购”（适时采购、适地采购、适质采购、适量采购、适价采购）原则。在整个采购周期的各个环节中，需要采购人员与各相关方，包括设计人员、供货商、业主、第三方检验公司、运输公司等进行大量有效的沟通[3]。

2.1 沟通的前提：双赢思维

采购人员要在采购过程中做到“五适采购”并非易事，通常需要收集供货商在质量、业绩、生产负荷等各方面的信息进行综合分析、评估，在设计人员的技术支持下作出合理的选择。采购人员可能50 %左右的工作时间都花在沟通上，这就对采购人员的沟通技巧提出要求。合同双方的有效沟通应既基于所签订的合同条款，同时也应基于互惠互利原则，如果光顾及自身利益，沟通将无法达到预期的目的。沟通双方都应具有“双赢”思维，“双赢”思维鼓励双方共同解决问题，让沟通更有效。任何采购方需要的都是良好的质量、价格和服务，都希望与供货商保持良好的合作， 但也应希望供货商能保持一个合理的利润率，否则质量的保障就无从谈起。 作为采购人员，也应该努力降低采购过程中的系统成本。诸如采购价格、合同催交、检验、运输、返工、存储、保修、服务、停工损失、货物退回以及错过项目竣工期损失等，都应为采购的系统成本。只有系统成本的降低才是采购的宗旨。否则一味追求签订合同时的最低价格，其他相关的系统成本上涨。有时损失的不仅仅是少量的资金，更严重的会关乎到项目的成败。在项目采购中，如果基于“双赢”思维的沟通前提，能让供货商更积

极主动地为项目着想，为合同的顺利执行起到积极的促进作用。

2.2 沟通的原则：有理有节

采购人员在与供货商或业主进行沟通时，既要坚持原则维护公司利益，又应注意沟通时不失礼节，应做到有理有节，据理力争。采购人员在沟通时要注意自身沟通态度和技巧，才能取得好的沟通效果，从而达到降低项目采购成本的最终目的。

2.3 沟通的保障：采购流程透明化

内部沟通 项目采购策略和采购流程在公司内部与相关人员进行说明和沟通，可以提高采购效率，有助于项目进度，是提高项目管理水平的关键环节。

外部沟通 如果供货商对采购方的采购流程有所了解，则在合作沟通时会比较顺畅，但通常和总承包单位第一次合作的供应商，对总承包单位在合同签订、过程控制、出厂检验、现场验收及合同付款等各个采购流程环节的具体要求不甚了解，无所适从，如果采购方不及时把采购流程中和供货商相关的内容做到及时沟通，会因为供货商不了解采购流程而对项目进度造成影响。因此，采购人员应把每个环节相关人员的工作要求做好事先沟通，确保合同执行过程的顺利、高效。

2.4 沟通的步骤：事前沟通、过程沟通、事后沟通

把握沟通的实效性非常关键，适时适地进行沟通能用较小的成本取得较大的效果，如果等事情到了不可解决的地步再进行沟通，可能花再大的人力物力也起不到效果，甚至造成无法弥补的损失。在合同签订之前，采购方需要就合同价格、交货质量、交货期等一系列问题进行仔细沟通，这样既有利于合同的签订，也为保证合同的正常履行打下基础。同时，采购方应适时安排供货商和项目技术人员进行详细的技术澄清，签订详尽的技术协议，包括明确供货范围、文件提交时间和清单，精确了解项目需求， 从而保证采购实用经济的物资。并在合同签订后，通过及时沟通使供货商能将设计需要的文件资料等信息及时地提交，为设计工作的顺利进展提供依据。同时，与设计人员沟通尽快批复厂商提交的技术文件，也是供货商能够及时进行生产，保证合同交货期的前提。

在合同执行过程中，由于各种原因会引起合同变更。比如，需要增加采购数量、由于进度要求变更发货方式、由于项目现场需求的滞后需要供货商代为保管等等，这时相关采购人员应及时进行事中沟通，及时把变更内容通知给相关各方。及时的事中沟通可避免因为合同变更没有传达到相关方而造成的不必要损失，或由于变更或技术协议/会议纪要没有及时转到检验人员手中，对设备材料的质量检验工作造成不利影响等等。

有效的事后沟通，会使采购工作在一个良性循环中不断取得进步。对供货商的事后评价主要包括对采购物资交货情况和交货质量的评价。事后沟通还包括与供货商的沟通，对于业主， 可能存在一些对产品的特殊性能需求，将这些要求及时传达到供货商，使其了解需求，在研发和改进过程中更有针对性。通过事后沟通能收集和掌握相关方面的信息， 并可以在以后的采购中扬长避短。

3 催交

催交工作是衔接各合同供货商与项目之间的纽带。与中标供货商签订完合同，只是设备材料采购落实的第一步，接下来的催交工作才是合同进展的动态监测与项目实施的有利保障。催交工作开始于合同谈判，终止于合同关闭。在此期间，催交工作应该是连续的。催交工作不单是催交员的职责，而应该是参与项目的设计、采购经理、催检协调员、催交员的共同职责，在非常关键的合同执行中，催交甚至会上升到项目经理乃至公司主管领导的参与。因为每个合同执行的好坏都直接影响到项目能否顺利实施。

3.1 积极催交应该是催交人员应有的工作态度

催交人员在接受任务单后，应主动检查输入条件的完整性，阅读相关商务和技术文件，制定催交计划；认真评阅供货商的相关文件，掌握并催促供货商按照文件提交清单及时提交相关文件，并了解项目批复进度以及供货商升版文件的提交情况，供货商的生产与检验计划等；在催交过程中，及时传递相关信息，催交各种信息的反馈等。催交应在延迟未发生前积极推动合同进展，而不是等到延迟发生后才进行问责。积极的催交态度将为合同的执行提供及时有效的外部反馈信息，而消极的催交态度往往会使项目失去采取措施引导合同向有利方向进展的最佳良机。

3.2 掌握正确有效的催交工作方法

催交人员应该为每个负责的合同建立档案，包括MR、合同、技术协议、会议纪要、设计变更、生产计划、供货商提交文件计划表以及供货商提交和设计批准的文件统计表、检验通知、检验报告、竣

工文件等，如果条件不允许存档纸文件，应有电子版的存档。

催交人员应首先了解供货商的组织机构和运作模式，或针对该合同的组织机构，明确该合同执行的项目负责人及联络方式，在合同执行中保持有效沟通，避免无效联络。同时催交人员或项目最好了解该供货商的权利执行人或部门相关负责人的联系方式，及时建立联系，如果能够引起供货商主要领导对该合同的重视往往也是合同顺利执行的保障，会起到事办功倍的效果。

制定催交计划对后续的催交工作具有指导意义，掌握供货商合同执行人对合同及要求是否已经全面掌握，同时也使催交工作在全面可控中有条不紊地进行。根据采购货物的不同类别划分不同的催交等级，按照催交等级的不同开展相应的催交工作，包括驻厂监造、访厂检查、飞行检查、开工会、预检会、测试检验、出厂检验、大件运输方案协调等方面，每个项目的催交计划的制定让催交工作得以有序开展，同时也使催交工作在采购的过程控制环节起到应有的作用。

催交人员及时准确地了解供货商的进度情况，如设计进度、文件图纸的提交进度是否满足项目要求、设备材料的订货情况（分供方是否有偏差）、材料到厂情况、材质是否满足合同要求、生产进度的实时了解，是否与计划进度产生偏差等，及时提交催交报告，及时进行预警，真正起到监控供货商合同执行状态，为项目赢得与供货商等相关方进行磋商并采取措施补救，从而起到保证合同乃至项目的顺利实施的重要作用。

4 合同审批进度和付款管理

4.1 合同审批进度

合同审批速度的快慢会影响合同执行。采购方的合同审批流程一般比较严格、流程较长。而合同的审批进度对合同的执行和交货期都有一定的影响。一般情况，与采购方合作较多的国内供货商有可能在接到项目中标通知书后就能安排生产，但有些企业必须以生效后的合同作为生产的依据，而合同只有在双方法人授权代表签字并加盖合同专用章后才算生效。有些合同如果由于采购方的审批时间过长，或不及时将生效后的正式合同转给供货商，往往会成为供货商不按时交货或不排产的理由，且合同没有审批完也会制约预付款的支付，令采购工作陷入被动局面。所以及时地审批合同是采购管理不可忽视的环节。

4.2 付款管理

付款的及时程度会影响到合同的执行和采购方的信誉。在合同执行过程中，按照合同规定及时支付预付款、进度款、到货款，也是合同顺利执行的保障，是采购方与供货商之间建立互信的基础。如今的供需市场，是双向选择的市场。付款不好的采购方很难与供货商保持长期良好的合作关系。因此，良好的付款对维护采购方信誉将起到积极的作用，使供货商愿意与之合作，在供需市场中占据有利的地位。

5 总结

如今，一方面国内经济发展速度放缓，工程建设项目相对减少，给工程公司的发展带来不小影响，对工程项目的盈利提出了更高的要求，另一方面业主对总承包方的要求也越来越高，加上目前国家和各行业都在大力推进公开招标，对采购成本带来了更多的不可控因素，这些都对采购管理提出了更高的要求。我们做为一家上市工程公司，在按质按时完成所承接的总承包项目的建设工作外，更要控制好成本，取得项目利润最大化，其中采购成本的合理控制尤其重要。从最初的总承包项目投标策略、供应商选择、采购过程控制、设备及材料的催交，到最终合同付款条款设置等等环节中，要把控好每一步，尽可能地将成本控制到最低点。因此，我们每一位采购人员都应当不断学习借鉴国内外先进的经验，努力提高采购管理水平，把控好采购的每一个环节，为公司创造最大的收益。

[1]王兵，徐小斌，郑洪贴. 基于供应链的采购管理. 商业研究，2002.5.

[2]王伍仁.EPC工程总承包管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2008.

[3]中国石化物资采购技术指南，2010.3.

中石化上海工程有限公司编写的工程硕士实践教学用书《油气储运工程设计》出版

受全国工程硕士教指委、上海市教委和华东理工大学委托，由中石化上海工程有限公司负责编写的工程硕士实践教学用书《油气储运工程设计》日前由华东理工大学正式出版。

中石化上海工程有限公司董事长、总经理吴德荣担任该书主编，亲自主持，组织多名设计大师和国家注册资深设计专家参与，以“注重基本理论，着力实践应用”的原则，历时一年精心编纂。该书成为继《石油化工装置配管工程设计》、《化工装置工艺设计（上下册）》发行后，中石化上海工程有限公司编写的第四本工程硕士实践教材。

全书共11章，主要介绍石油化工储运工程设计、石油库储运工程设计、石油储备库储运工程设计、低温储运工程设计、输油输气管道工程设计、钢制石油储罐防腐蚀和绝热工程设计、汽车加油加气站工程设计、油气储运消防设施、油库区储运环境保护基本设计、油库区储运节能设计基础要求等内容。书中融入了设计大师和专家们多年工程建设的智慧和经验，吸收了工程技术人员最新的创新成果，力求将专家们在长期工程实践活动中积累的心得体会和经验介绍给广大青年学子，藉此对工程硕士培养教育和工程实践企业基地建设工作有所启发、借鉴和指导。

该书的出版不仅提升了工程硕士实践教学水平，也对中石化上海工程有限公司“公司大学”教材持续升版、正规化和系统化提供了有益的实践。

（魏永忠）

江阴天江药业中药颗粒等二项目荣获2015年度全国医药优秀工程设计奖

近日，中石化上海工程有限公司承担的江阴天江药业有限公司3 000 t中药配方颗粒产业化生产项目获2015年度全国医药优秀工程设计奖一等奖，亚宝药业集团股份有限公司亚宝工业园基地项目获二等奖。此次获奖的2个项目均为中医药工程设计项目，表明中石化上海工程有限公司提前布局中医药工程项目喜获成果。

值得一提的是，在江阴天江药业中药颗粒项目设计期间，中石化上海工程有限公司设计人员会同业主和设备制造商合作开发了世界首套篮筐式提取联动生产装置，并在项目中得到成功应用，实现了国际、国内两项第一。江阴天江药业已成为国内首家通过国家GMP标准认证、生产规模最大的中药配方颗粒生产企业。

（魏永忠）

Analysis of Procurement Management for EPC Project

Ma Lingling
（SINOPEC Shanghai Engineering Co., Ltd, Shanghai 200120）

Normally, procurement cost would be accounted for 60% of total costs in EPC (Engineering Procurement and Construction) projects. Procurement of equipment and materials is an important step in smooth implementation of project. The emphasis of procurement management is the management of procurement cost and process control, including price control of equipment and material purchasing, process communication, expediting of equipment and materials, contract approval and payment, and others.

EPC (engineering procurement and construction); procurement management; procurement cost

F 416.7

A

2095-817X（2016）05-0063-006

2016-06-02

马铃铃（1976—），女，经济师，主要从事仪表采购。