专用车行业如何应对品牌竞争时代的到来（上）

朱启贤

专用车行业如何应对品牌竞争时代的到来（上）

朱启贤

随着国家经济增长速度不断收缩，目前专用车行业已经从增长期进入到衰退期，整个行业开始拉开整合的大幕，企业之间的竞争也将由简单的产品竞争，转为复杂的品牌竞争，只有真正重视品牌建设的企业，才会在这一轮的竞争中占据优势，最终成为专用车行业的领导品牌。

随着国家经济增长速度不断收缩（如图1），越来越多的专用车企业感受到了市场寒冬的来临，特别是2015年突如其来的实体经济增长停滞，更是让专用车行业一度出现了危机，很多企业陷入到停产或者半停产的困境中。

面对如此严峻的市场环境，很多专用车企业惊慌失措，停产的停产，减员的减员，被动地应对市场的变化节奏，忙着去做过冬的准备。大部分专用车企业都在唉声叹气，一方面怀念以前的好行情，另一方面不知道今后该怎么办。

每个行业都要经历增长期、衰退期和稳定期，当一个行业结束了增长期后，产能将远远大于市场需求，必定会发生激烈的市场竞争。同时市场竞争将由简单的产品竞争转变为复杂的品牌竞争，大部分专用车企业正因为没有意识到这一点，也就没有做好任何的准备。

在产品竞争阶段，市场旺季时是卖方市场，大部分专用车企业产能饱和，客户急着用车就会购买不熟悉的品牌。在这样的情况下，新厂或者小厂都有机会得到订单，也就意味着得到客户使用体验的机会，便于下一步扩大销售。

在品牌竞争阶段，行业产能大于用户需求，即使到了传统旺季，大部分专用车企业都有余力接单，市场行情转为买方市场。用户会综合考虑产品的各项性能，不会轻易购买不熟悉的品牌产品，限制了新企业和小企业的客户体验机会，这就使其发展壮大变得异常困难。

当行业进入到衰退期时，市场首先会淘汰一批投机的企业，再淘汰一批自身有大问题的企业，最终剩下的企业之间发生激烈的竞争，传统的价格体系被完全打破，企业的固有市场遭遇挑战，一直到竞争结束，市场进入稳定期，才会形成新的产品价格体系，企业的目光才会从竞争对手转向市场客户，行业格局也同时被确定下来。

截止到目前，专用车行业至少在2008年后经历了三次市场调整期。从理论上讲，专用车行业应该早就进入到品牌竞争阶段，但是因为这三次市场调整期的时间过短，仅只一年左右，没有起到有效的调节作用。这主要是国家加大基建投入而挽救了专用车市场的颓势，同时由于买卖合格证的存在，导致非法改装企业屡次死灰复燃，打乱了专用车行业优胜劣汰的正常秩序，延缓了专用车行业整合的步伐。

不管受到多少外力影响，不管产品类别多么复杂，专用车行业整合的大方向不会改变，每一次的行业衰退期都会淘汰一批企业，同时也会增强一批企业的竞争力。因此，无论行业整合的时间或长或短，最终肯定会进入品牌竞争阶段，形成稳定的品牌格局。

笔者不想引经据典地对品牌的定义进行诠释，特别对于专用车行业来说，教科书上的品牌运作方式，并不太适合这个行业小企业的运作。每一个企业必须结合自身现状，提炼出合适的品牌发展之路。

对于专用车行业的品牌强弱辨识，可以简单地依据两点进行判断：第一点是购买意愿，每个客户在选择产品时，其心目中都会有首选的购买品牌，比如集装箱运输车优先考虑中集，压缩垃圾站优先考虑海沃；第二点是产品的市场定价权，某个品牌的产品价格，就是该类产品公认的市场价格标杆，那么这个品牌就掌握了市场的定价权。

一个专用车品牌，如果集合了以上两点于一身，便可毋庸置疑它就是行业的一线品牌；如果专用车行业某类产品的前五大品牌，已经控制了该产品60%以上的行业产量，那么这个产品的行业格局就已被完全确立，可以说产品竞争已经完结，其他品牌特别是新品牌，很难再有发展壮大的机会。

对于专用车企业来说，究竟该如何建立和发展自己的品牌，这是困扰很多专用车企业的难题，大部分专用车企业只有商标而没有品牌的概念，还是习惯于传统的产品营销模式，并且内部管理上存在诸多问题，无力支撑品牌的发展。

为什么这样说，请同行们先思考一下，自己所在的企业，近几年有没有力不从心的感觉，想尽了办法还是实现不了新的增长，或者挽救不了销量不断下滑的颓势。如果有的话，请对照下面的问题，逐一检查下企业内部是不是也存在这些问题。

a.企业发展完全依靠惯性，没有任何规划，客户要什么便做什么，从来没想过提前规划好产品，试验好产品；一旦产品批量出了问题，严重伤害企业的品牌。

b.企业没有质量部或者空有质量部，没有完善的质量控制措施，产品质量没有可靠的监督保障，特别是做工质量波动很大，一切都得靠工人的自觉性。

c.企业采用完全的计件工资，工人只顾效率不管质量，产品做工粗糙，客户即使再提意见也改进不大，始终得不到大客户的青睐，价格也始终提升不起来。

d.企业新设备和工装模具投入较少，配件大部分依靠外购或手工，产品档次越做越低，最终和其他厂家高度同质化，看不到一点自身的特色，也得不到用户的认可。

e.企业完全是靠低价竞争，一方面是产品的可靠性在走钢丝；另一方面年底一算账，并没赚到多少钱，原计划投入的新产品和设备全部搁浅，企业陷入维持生存的困境。

f.企业的营销实行承包制，公司不报销任何费用，导致业务渠道不稳定，业务员随时跳槽或者转卖订单，企业经营多年，最后发现销售渠道不是公司的，全都是业务员个人的。

g.企业内部没有正向的激励制度，只有负向的考核制度，这样的结果导致员工只做有把握的事，只做自己份内的事情，出了问题首先推卸责任，然后才考虑解决问题。

h.私营中小企业，机械模仿国营大企业的管理模式，又舍不得增加必须的人力，画虎不成反类犬，为了责任分配问题，内部成天推诿扯皮，管理从来没顺畅过。

i.当企业产量出现波动时，因为工资下滑较大，导致有能力的老员工批量流失，企业只能招入新人顶替，最终员工技术水平下降，产品不断出现质量问题，企业明显地在走下坡路。

以上是专用车企业最典型的问题，也是严重掣肘企业发展的问题，当专用车行业进入品牌竞争阶段，主要就是比拼内部问题的多少，企业内部问题越少，发展的潜力也就越大，品牌建设也就越容易成功，实际上这也是管理学中“木桶效应”的具体体现（如图2）。

企业究竟该如何进行品牌建设，相信很多专用车企业都研究过这个问题，也会咨询专业的品牌机构，甚至有的企业已经做过内部调研策划。

任何一个专用车企业的发展都是从小到大一步步起来的，不会有什么奇迹便让一个小企业一步登天，更不可能说今年花钱搞品牌，明年就是知名品牌企业了。这是一个口碑重于宣传的行业，客户的体验效果远远超过宣传效果。

对于一般专用汽车企业，按照通常的企业发展过程，可以总结为三个发展阶段：质量阶段、管理阶段和品牌阶段。

第一个阶段：质量阶段

对于任何产品来说，质量才是企业生存的保障，无论你宣传得多好，广告打得多好，但是质量不可靠，最终的结果一定是黯然退场，就像央视标王秦池酒的命运一样（如图3）。

曾经有一批专用车企业，原本发展的势头很好，在区域市场的知名度也很高，但是在经历过严重的产品质量问题后，便马上开始走下坡路，从此失去了发展的机会，只能困守一隅，永远成为二、三线企业。

特别是在处理批量产品的质量问题时，很多专用车企业为了省钱，抱着侥幸的心理，不主动进行召回补救，等到质量问题出现后再进行售后服务，这对企业品牌来说是最致命的伤害。

质量阶段不仅仅是抓好产品的可靠性，更要抓好产品的细节做工，当同质化严重的产品摆在一起时，在可靠性和价格差别不大的情况下，细节做工便是客户最后选择的标准，特别是对于集团大客户来说，没有好的做工，很难得到他们最终的认可。

专用车产品，大部分使用环境比较恶劣，这也成为了很多企业不重视做工的借口，加上计件工资的盛行，最终形成了做工粗糙的行业现状。但是，随着专用车行业进入买方市场后，用户花同样的钱，必然会选择做工更好的产品。

早期用户主要关注焊接质量和油漆亮度，而现在要求表面平整度和整体外观效果，未来更会提出更高的质量要求。不重视做工的企业短期凭借低价会取得一定的成绩，长期只能是给客户造成低质低价的品牌印象，一旦行业进入衰退期，如果一线企业带头降价，那么这类企业立刻陷入困境，逐渐停产倒闭。

质量管理是生产中重要的一个管理流程，需要从下料开始，每个步骤都要有相应的措施进行跟踪监督，出现质量工艺问题必须立刻纠正，以确保最后制造出来的产品是完全可靠的和高度一致性的。

反观很多企业，为了节约人力，仅仅设置一个空头质量部，只有一个人应付发车前检查配置，中途有时间去抽查下过程质量，没有任何完整的检测制度，这样的质量部就是形同虚设，产品都做完了，就算查出来有何问题，难道企业还能拆了返工吗？最后只能是让步放行，长久下去，哪个质量人员都不会再去做吃力不讨好的事情，最后企业觉得质量部没用处，于是便一撤了之……

由此，专用车行业流传出一句经典的行话：质量是做出来的，不是管出来的！

表面看这句话很有道理，但是工人都是计件工资，在生产最忙碌的旺季，一般企业天天加班到晚上九、十点，没有任何休息日，在这样的情况下，企业仅仅靠一句话，凭什么控制员工做好？如何监督他们做好？又如何保证每一台车都做好？

质量阶段，其实对应的是企业发展的初期，年产量通常在1 000辆以下，开始肯定是各种不规范的管理操作，产量小的初期，还可以督促员工用心做好产品，但是到了产量大的后期，企业想要保持稳定的产品质量，一定是靠制度严格管理出来的，绝对不是靠人的自觉性做出来的！

第二个阶段：管理阶段

当专用车企业年产量超过千辆以后，特别是跨越3 000辆大关后，企业会发现按时交车变得越来越困难，物料总是跟不上，产品总是生产不出来，虽然生产部门已经一周七天，每天12小时以上的加班加点，但是对于生产进度没有本质的改观，依然是用加班的工时换取增加的产量。

有两家专用车企业，同样的产品，同样的100名员工，同样的工时，有一家企业可以月产150辆，另一家企业天天加班而最多月产80辆，这里面就体现出了企业的管理水平高低，已经不是靠加班能够补充产量的差距，这就是管理出效益！

企业发展到了这个时期，处于一个关键的分水岭，能够抓好管理，解决好内部协调问题，以后的发展才会顺风顺水。反之，短暂的销量高峰将成为企业永久的纪念，从此失去了发展的潜力，注定只是一个二、三流企业。

处于这个阶段的企业，经营效益非常好，老板非常容易满足于现状，特别会认为管理层出了大力，对他们完全信任，并且企业所有员工的工作量相当大，想要让企业在这个时期改进管理流程非常困难，特别是希望通过空降兵来实现的话，如果没有老板亲自强力去推动，通常都是以失败告终。

笔者在客车行业的时候，曾经见过10家以上的企业，在这个阶段徘徊了10年以上，随着行业品牌竞争的结束，一线企业之间达成默契，形成了行业统一的价格体系，开始联手扫荡市场。短短的两三年内，这些企业被折腾得欲哭无泪，同样配置的产品，销售价格至少比一线品牌低3万元以上，遇到大客户招投标时，四家一线企业的标书朝那一摆，哪里还有他们的位置，很快这些企业没落下去，最后行业里再也见不到他们的身影。

管理阶段是企业腾飞的阶段，通常也是市场的黄金时段，如果没有在这个阶段解决好内部的管理问题，打造好企业的管理流程，企业退出一线行列的竞争便是必然，也就倒在了下一个品牌阶段的起跑线上。

第三个阶段：品牌阶段

当专用车企业跨越6 000辆大关，正常产能满足订单需求时，肯定会考虑更进一步，争取稳固自己在一线企业的地位，或者想让排名更进一步。这时候企业会发现，常规的产品营销手段已经效果不佳，甚至会让自己卷入到价格竞争的危险之中。

只有到了这个时候，企业连续几年没有实现增长，大部分企业才会寻找出路，将目光转移到品牌上，重新考虑企业的品牌建设，为企业进一步的发展制定长期的品牌战略。

品牌，并不是单纯的宣传手段，而是对于企业多年发展的一个总结，比如企业主要的产品是环卫产品，那么企业的品牌就会围绕着环卫产品进行定位，通过营销宣传聚焦放大，最终加深环卫车用户对企业的品牌印象，实现更高的市场占有率，成为环卫产品细分市场的领导品牌，从而掌握最终的定价权。

很多企业运作品牌时高调宣传，想要成为行业的搅局者，行业中的三甲，但是这类企业最后不但没有搅局成功，反而快速地成为了失败者。主要的问题是，这些企业在前两个阶段的问题都还没解决的情况下，就直接投入巨资搞品牌宣传，把品牌建设当成了最初级的广告宣传，耗费了企业大量的流动资金，最终的结果可想而知。

以上是一般专用车企业发展的三个阶段，严格说起来，三个阶段并没有明显的时间界线，只不过对于大部分专用车企业来说，开始的重心肯定是放在了生存发展上，很难考虑到企业的品牌建设，也没有企业明确的产品方向，只有经过几年的发展沉淀，才会明确这个问题，同时销量上升到了瓶颈期，需要利用品牌来推动新一轮的增长。

根据专用车行业的现状，以及上面总结归纳出来的问题，下期将具体讨论专用车企业想要运作企业品牌，想要在品牌竞争阶段获得一席之地，究竟需要做什么，或者注意什么。

（下期待续）

2016-05-28