董事长刘飞香：从零起步高端地下装备9年后，铁建重工如何成功逆袭？

董事长刘飞香：从零起步高端地下装备9年后，铁建重工如何成功逆袭？

9年前，湖南株洲，彼时的铁建重工刚从中铁轨道系统集团的基础上萌发新生，继而从零起步，向高端地下装备制造进发。

9年后，此时的铁建重工已经成为全球隧道施工装备整体方案的提供者，拥有全球产品种类最全、生产能力最强的隧道装备制造基地，阔步走在建设制造强国的伟大征程上。

9年间，一连串闪光的数字镌刻在“跟着跑、并着跑、领着跑”的奋斗历程上——盾构/TBM国内市场占有率60%/85%以上、每周研发出1种新产品或1项新成果、年增长率30%以上……

对此，人们不禁要问：“铁建重工速度”为何如此迅猛？

8月8日，铁建重工集团董事长、党委书记刘飞香在中国铁建2016年年中工作会上作典型发言时，首次给出了答案：管理创新是发展的动力源泉。

“没有金钢钻，不揽瓷器活”

就在当天的年中工作会上，铁建重工荣获“管理进步企业奖”。刘飞香说，为了发展，我们的确在管理上费尽心机。因为，我们走的是一条内部管理型道路，或说是内涵式扩张道路，我们通过管理创新来引进人才，招聘懂管理、懂技术、懂研发的人才，打造企业发展所需的“金钢钻”。有了“金钢钻”才敢揽“瓷器活”，才不怕揽不到“瓷器活”，这种逻辑关系的根源正是管理，通过管理练好内功，从内向外发力，向市场提供好产品、好服务，这也是企业供给侧改革。

为了锻造过硬的“金钢钻”，刘飞香几乎花费了70%的时间精力抓管理，主要是管人和管机制。

铁建重工集团董事长、党委书记刘飞香

铁建重工现有员工3800多人，95%都是引进的。靠什么吸引人才呢？刘飞香如数家珍地说，靠激励机制——高端人才实行年薪制，按其能力和市场确定薪酬，高端人才和博士，给予住房补贴；技术骨干，每月发放企业津贴；作出贡献的科技、营销和管理人员，可享受期权奖励。同时，实行奖励性质的职衔制，员工据此可按自己的特长设计职业生涯，“干部能上能下”、“员工能进能出”、“薪酬能高能低”，已经成为一种常态。刘飞香解释说，结合年度考核和竞争上岗，每年约有10%的中层干部会受到免职、降职和诫免谈话；每年强制淘汰3%的不合格员工；干部能下层级能降，薪酬自然也减少。刘飞香认为，这些机制能把人的潜能激发出来，员工队伍逐步优胜劣汰，确保人才“引得进、用得上、干得好”。

国内首台智能化全电脑三臂凿岩台车下线

“管理体系造就动能与势能”

在刘飞香看来，激励能出正能量，就好像长江之水奔腾不息汇于大海，是因为有动能与势能的作用。铁建重工的发展也需要一种持久永恒的动能与势能，有了这种能量，优秀的人才就会源源不断流进来，继而先进的思想、先进的技能、先进的产品也会源源不断地开发出来。由此，企业需要一套内部管控体系，用制度来管人管事，好比管控长江之水，不可任其漫延，还要有管控洪水的预案，让能量为我所用。

刘飞香介绍说，铁建重工的管控体系主要有四个方面：一是事前预控，所有管控体系都体现以财务管控为中心，以资金管理为核心；二是在质量安全上，突出预防为主，这并非口号，我们将其固化于业务流程之中；三是基于“互联网+”、大数据、云平台的时代背景，企业架构体现了网络化、流程化、人性化、自组织、虚拟组织等特点；四是实行事业部制，纳入研发、营销、服务三位一体，满足市场客户的快速需求，其他单位、部门与人员都围绕在前线打仗的事业部开展工作，完全打破了过去“金字塔”架构。设置流程体系非常重要，再好的企业管理思想，最终都要具体的业务流程来实现，流程就是企业的法规。如今，1500多个流程对每项业务和办事权限都作了明确规定。

刘飞香带领铁建重工跨越9年的发展，变不可能为可能，依靠的就是抓好管理这个企业发展的源头。正如他所说，管理是花钱买不到的核心竞争力，也是企业发展的“因”，有了这个“因”，“果”自然丰硕——人才引进来了，在事业舞台上大显身手；订单纷至沓来，产品供不应求；财务指标干净，经济效益逐年增长。■

（以上来自铁建重工）